中國正處在阿里巴巴稱為“新零售”的起點。“新零售”將實體店與電商零售整合為一體化的用戶體驗，是一場影響廣泛的數(shù)字化變革，而且對阿里巴巴的頭號競爭對手京東構(gòu)成了重大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。

接下來我將分幾部分闡述對這一局勢的看法。

中國是零售業(yè)數(shù)字革命的起點

主要理由如下：

? 中國電商的規(guī)模與總收入已經(jīng)位居世界首位。

? 比起其他國家，中國的消費者更快速、更積極地接受新的數(shù)字與移動技術(shù)。

? 中國的獨特之處在于：互聯(lián)網(wǎng)巨頭（阿里巴巴、騰訊和京東）把控市場，能夠匯集大量數(shù)據(jù)并且造成迅速、有效的影響。

? 另外，中國線下零售業(yè)的發(fā)達程度、效率與收益遠不及西方國家，因此零售業(yè)的變革將會引起更大的反響。

? 最后，“新零售”對中國的影響遠遠不止于零售業(yè)范疇。它還推動著客戶信用與金融（包括理財）、數(shù)字媒體、娛樂行業(yè)與社交媒體的變革。

基本上可以說，中國零售業(yè)的數(shù)字化變革，即阿里巴巴稱之為“新零售”的計劃，確實是一件大事。

而“新零售”如何影響京東，這一點尤其重要。因為阿里巴巴是一種平臺模式，也是一個純電商競爭對手，京東卻是直營零售與交易平臺模式的結(jié)合體。因此京東的對手不僅是阿里巴巴的電商平臺，還有國美和蘇寧。它同時面臨兩個戰(zhàn)場，而且兩方戰(zhàn)場的對手都有自己獨特的經(jīng)濟狀況與動態(tài)競爭。“新零售”正在同時改變兩個戰(zhàn)場的局勢，這也是為什么京東目前如此引人關(guān)注。

“新零售”的范圍并不限于超市與便利店，而是廣泛得多，影響更多領(lǐng)域

可能在過去的幾個月里，你看到不少與超市有關(guān)的新聞：亞馬遜收購了全食超市；阿里巴巴收購了高鑫零售，自家的盒馬鮮生也開始營業(yè)；京東則繼續(xù)與沃爾瑪中國維持合作伙伴關(guān)系。

然而，這些廣為流傳的新聞似乎都與“新零售”息息相關(guān)，但實際上它們更偏向于百貨的在線銷售，屬于電商經(jīng)濟的一種新形態(tài)延伸。

而百貨的電商渠道無疑是重要的。它即使沒有占據(jù)銷售額的最大比例（線上銷售目前只占總銷售額的2%），也是其中一個獨一無二的組成部分。而且百貨商品在客戶需求（離家較近，頻繁購買）、物流（冷鏈運輸），以及供應(yīng)鏈（跨境生鮮食品供應(yīng)）等方面具有較多的復(fù)雜性。因此電商企業(yè)采取了許多有趣的策略（比如收購實體超市）來應(yīng)對這些復(fù)雜的情況。我認為這也是馬云一直以來所看到的現(xiàn)狀。

今年你可以看到京東和阿里巴巴更多的業(yè)務(wù)擴張，比如它們都將涉足時尚與奢侈品行業(yè)。京東最近收購了Farfetch，并上線了Toplife。京東和騰訊剛剛注資唯品會，后者專門從事商品的特賣促銷（大多數(shù)是服飾類）。

然而，“新零售”的影響力要大于任何一種業(yè)務(wù)擴張。它影響著全中國的購物商場、超市、綜合超市、便利店與大部分實體店賣家。它還包括了概念店，新的購物與提貨場所，自動交易，只配備少量收銀員的商店、銀行與金融零售場所，以及其他更多形式。現(xiàn)在如果你和別人談?wù)撝袊M者與零售業(yè)的變化，無論多么夸張地形容都不為過。

因此我的觀點是：談?wù)摗靶铝闶邸钡臅r候不要拘泥于超市，它的影響面遠不止于此。

京東一直靠采取“無利潤增長”策略取勝，但這種策略不同于在阿里巴巴本身與“新零售”業(yè)態(tài)中體現(xiàn)的單純的數(shù)字化競爭

我曾經(jīng)說過，在線上零售領(lǐng)域，京東的管理層猶如斯巴達人。在京東生命中大部分時間里，他們既沒有明確的領(lǐng)導者，也沒有被寄予厚望的競爭者；京東的實力通常比不上它的電商對手（亞馬遜、當當、新蛋），更不及線下零售領(lǐng)域的競爭對手（蘇寧、國美）。

但是中國電商業(yè)發(fā)展之迅猛，令人驚異。京東足夠聰明，抓住了這波機遇。他們擊敗并超越了諸多競爭對手，實現(xiàn)了令人贊嘆的業(yè)績增長，并勇敢地進行業(yè)務(wù)擴張、積極融資與激烈的價格戰(zhàn)爭（他們經(jīng)常獲得勝利，但也并非百戰(zhàn)百勝）。他們就像斯巴達人一樣，只是更擅長于戰(zhàn)斗，而且最終站在了迅速崛起的中國電商市場的頂端。

而在這17年的奮斗歷程里，京東大多數(shù)時候的商業(yè)模式是依靠在線的直營零售，而不是交易平臺或是其他的多邊平臺模式。他們從供應(yīng)商那里采購，建設(shè)倉庫，管理存貨清單并直接銷售商品。這在很大程度上是一場在傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)濟狀況與競爭動態(tài)格局下的戰(zhàn)爭，我稱之為“西線戰(zhàn)場”。

我認為京東作為一家直營零售商，其戰(zhàn)略大致包含以下幾點：

1. 他們利用自己作為大型零售商的規(guī)模優(yōu)勢，通過購買力獲取更低廉的商品售價。他們比競爭對手的體量更大，因此進貨價格也更低，這意味著比大多數(shù)零售商更高的毛利潤。

2. 他們同時還利用自己的規(guī)模優(yōu)勢提高效率，降低運營成本。這里主要指的是在零售平臺、物流網(wǎng)絡(luò)和配送系統(tǒng)等方面更加高效。在線零售的商品價格通常要比線下（即實體零售商店）更低。而大型的電商平臺在主要固定成本（物流、平臺運營等）方面的單位成本更低，因此效率要高于小型電商平臺。

3. 所以，京東憑借其購買力（第一點）、經(jīng)濟狀況與規(guī)模（第二點）形成了更低的成本結(jié)構(gòu)。

4. 接下來京東利用成本上的優(yōu)勢提供比競爭對手更低的價格，不追求盈利。他們?yōu)榱酥鸩皆黾邮袌龇蓊~，可以接受非常低的利潤。而這一點又會使京東的相對規(guī)模進一步擴大，讓第一點和第二點發(fā)揮更大的作用。這種戰(zhàn)略是一種“無利潤增長”模式的良性循環(huán)。

5. 除了以上四點之外，京東還在科技與物流建設(shè)方面做了最大的投入。一直以來他們在那些最終能讓他們進一步降低價格、加強優(yōu)勢的方面投入超過了他們的競爭對手。所以京東在無人倉庫、機器人與其他產(chǎn)品的研發(fā)上耗資甚巨，并且一直在建設(shè)他們自己的物流網(wǎng)絡(luò)。

6. 這種策略基本上可以總結(jié)為削減必要成本（第一點和第二點），最大化投入戰(zhàn)略成本（第五點）。

這種策略的最終結(jié)果是京東越來越遠地甩開了競爭對手。他們優(yōu)勢的成本結(jié)構(gòu)帶給用戶更低的價格與更好的服務(wù)——而且使京東得以在戰(zhàn)略固定成本與資產(chǎn)上投入更多。京東的財務(wù)管理也遵循這種策略——“薄利多銷，快速增長，提高市場占有率，穩(wěn)步增加物流、市場與技術(shù)的投入”。（無論從整體上看還是從銷量占比上看都是如此。）

注意：這是直營零售的常見策略。你可以在沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”與亞馬遜的很多促銷活動中看到類似的策略。但是，在中國，其不同之處在于，中國的電商正在飛快地崛起，促銷在很多時候只是在隨市場大流。

但京東的做法是十分明智的。如果你試圖與他們競爭，很可能落得遍體鱗傷。盡管想象一下，在產(chǎn)品、價格與服務(wù)（尤其是配送）方面，如何才能追趕他們的腳步？

中國在“西線戰(zhàn)場”（即直營零售經(jīng)濟）面臨的問題

以上策略面臨的一大問題是它只在企業(yè)達到一定規(guī)模時才能發(fā)揮效用。當一家企業(yè)在發(fā)展到一定運營規(guī)模（固定成本加上固定資產(chǎn)）時，擴大規(guī)模所帶來的回報與收益就開始減少了。舉例來說，沃爾瑪最開始在美國阿肯色州與中西部地區(qū)發(fā)展的時候因為資本投入而獲得了巨大的利潤與回報。但隨著他們向美國東部和西海岸擴張版圖，他們再也沒能獲得同等豐厚的回報。樹木不可能無限向天空生長，經(jīng)濟體在固定成本（比如物流）上的規(guī)模也不可能永遠在擴張。

京東在中國的發(fā)展還沒有走到利益與優(yōu)勢滑坡的節(jié)點。電商的發(fā)展依然迅猛，還有很多行業(yè)有待布局。整個國家的零售基礎(chǔ)設(shè)施依然是碎片化的，生產(chǎn)力不高。而且中國真的是一個很大的國家。

但西線戰(zhàn)場最終會有一場戰(zhàn)爭，事關(guān)傳統(tǒng)零售業(yè)的競爭動態(tài)。屆時京東的利益與優(yōu)勢會下降。

此外還有另一個問題。

這種策略在線上零售上并不真的那么有效。它對實體店的作用更大，因為它能使你在更多品種的商品上為客戶提供更優(yōu)惠的價格。沃爾瑪已經(jīng)什么都有了，而且價格低廉。另外要做到這一切所需的固定設(shè)施是很難復(fù)制的。

但在電商領(lǐng)域，另一家公司可以很輕易地復(fù)制你的產(chǎn)品種類和價格。在線零售往往沒有線下零售那種自我保護的價格門檻（包括實體設(shè)施與固定成本的規(guī)模）。在電商競爭中打價格戰(zhàn)是更加困難的，你必須在價格、產(chǎn)品種類與用戶體驗上同時取勝。這是一個關(guān)鍵的不同之處。

這又讓我們開始關(guān)注“東線戰(zhàn)場”。

“新零售”是阿里巴巴純電商競爭策略向線下延伸的大膽嘗試，而它成功與否有賴于奇特的“參與型經(jīng)濟”

上述這些觀點主要關(guān)乎于實體零售商如何頻繁地相互競爭，以及網(wǎng)絡(luò)零售商如何直接在線上展開（某種程度的）競爭。

然而，如果你是一家電商網(wǎng)站，那么消費者基本不會關(guān)心你是按京東的模式直接出售商品（自己建立商品庫存并銷售），還是像阿里巴巴那樣提供商品交易平臺（無商品庫存只幫助達成交易）。如果商品價格和品類相似，消費者不會關(guān)心這些內(nèi)容。盡管直接出售商品在商品質(zhì)量和配送方面存在一定優(yōu)勢（這也是京東擁有并依仗的競爭優(yōu)勢），但電商間的競爭往往需要著眼于用戶體驗。在這方面，你需要考慮以下問題：

? 除了價格低廉和品類豐富外，你如何為消費者提供更好的體驗？

? 你怎樣才能讓消費者更加關(guān)注你的網(wǎng)站、增加消費以及花更多時間瀏覽你的網(wǎng)站？

? 你如何讓消費者融入和參與？

純電商競爭（即在“東部前線”展開的競爭）涉及許多方面。但核心卻在于消費者參與度競爭。對此我們需要將話題轉(zhuǎn)向奇特的“參與型經(jīng)濟”。

我不僅是在討論消費者參與。在這方面，你還希望商家和品牌參與，希望內(nèi)容創(chuàng)造者參與，以及廣告商和應(yīng)用開發(fā)者參與。隨著各方參與度的提高，平臺的盈利水平將在這種多管齊下的局面下水漲船高。

我將這種純電商競爭稱之為“東部前線”，以此將其與線下零售（“西部前線”）所進行的資產(chǎn)和成本競爭區(qū)分開來。對“東部前線”而言，一般的取勝之鑰在于：

1. 將目標用戶群體吸引到自己的平臺上來。

2. 最大程度提高這些用戶群體的參與度。

3. 爭取在1和2兩方面不斷取得進展。

4. 然后盡可能地嘗試在這些用戶群體內(nèi)部和之間，以及他們的消費活動方面建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（非常重要）。

實際上，如果你留意阿里巴巴的10K以及并購戰(zhàn)略，你會發(fā)現(xiàn)它們基本都遵循著上述四個步驟。

所以，你該如何提高你的平臺參與度？如何加強融入？以及如何打造更好的用戶體驗？

這個問題并不容易回答。人們?nèi)缃駷槭裁催@么喜歡騎共享單車？人們現(xiàn)在為什么這么沉溺于微信？在中國，人們?yōu)槭裁催@么喜歡網(wǎng)絡(luò)購物？融入主要與消費者行為有關(guān)，因此單純靠某一種產(chǎn)品和服務(wù)很難實現(xiàn)融入。我無法理解為什么女生這么喜歡用美圖自拍。但我卻知道為什么大家這么喜歡玩第一人稱射擊游戲。

然而，能夠同時帶來更好的用戶體驗并提高參與度的一個要素是“收集數(shù)據(jù)”。對電子商務(wù)而言，你需要收集用戶的相關(guān)數(shù)據(jù)，為用戶推薦相關(guān)商品，并向其提供個性化的線上消費體驗。而這些若能以實時的方式實現(xiàn)，將取得更理想的效果。這不僅可以改善用戶體驗，而且還是網(wǎng)絡(luò)零售相較于傳統(tǒng)零售的最大優(yōu)勢之一。當阿里巴巴和京東高層接受采訪時，你會反復(fù)聽到他們提起“策展”和“個性化”這類詞語。

由數(shù)據(jù)驅(qū)動的個性化和策展還可以幫助你的平臺實現(xiàn)“數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。當更多人使用某種產(chǎn)品或服務(wù)而使其質(zhì)量得到改善時，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會隨之出現(xiàn)。舉例來說，當某人注冊微信時，你就多了一個可以聯(lián)系的人，使用微信的每一個人都會因此受益。

在電子商務(wù)（及其他服務(wù)）領(lǐng)域，數(shù)據(jù)也能發(fā)揮同樣的作用。隨著消費者越來越多地瀏覽某電商網(wǎng)站，電商們會獲得更多有關(guān)該消費者的數(shù)據(jù)。這使得電商可以在消費者進行商品搜索或發(fā)生類似行為時，根據(jù)所獲得的數(shù)據(jù)有針對性地為其推薦產(chǎn)品。理論上，一個人在電商網(wǎng)站上花費的時間越多，為其提供的服務(wù)就越好。這也是一種數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

實際上，我們可以從京東和阿里巴巴最近的10k戰(zhàn)略中看到這些內(nèi)容（在某種程度上）。毫無疑問，它們的用戶數(shù)量在不斷攀升。但與此同時，每位用戶在其網(wǎng)站所花費的時間及消費額也在不斷增長。盡管這種結(jié)果是由多種因素促成的，但上述原因你必須加以重視。你可以不斷提高每位用戶在你的平臺所花費的時間和消費額。

改善用戶體驗和提高參與度的方法還包括：

? 讓用戶寫評論和創(chuàng)建內(nèi)容，以此幫助其他用戶獲得更好的購物體驗。需要強調(diào)的是：在中國的電子商務(wù)領(lǐng)域，評論具有至關(guān)重要的作用。

? 讓用戶在平臺上參與討論。在中國，口碑極其重要，因為人們不太信任購物網(wǎng)站。

? 讓用戶與其他用戶（和商家）進行聊天互動。此舉可提升銷量。在電商領(lǐng)域，聊天機器人和社交媒體的結(jié)合度越來越高。

? 將娛樂和視頻等其他產(chǎn)品與服務(wù)整合到電商平臺。隨著消費者線上體驗的不斷發(fā)展，集搜索、購物、娛樂和其他活動于一體的綜合購物體驗將是其未來發(fā)展的方向。

最后一點十分重要。

中國的電商正在歷經(jīng)快速蛻變，其運營模式也從最初的在線商城或集市轉(zhuǎn)變?yōu)槿鐘W蘭多那樣的綜合在線平臺（奧蘭多位于佛羅里達，擁有迪士尼、各類主題公園、購物天堂、居住區(qū)和其他場所）。如今，中國電商已經(jīng)基本發(fā)展成為集各類娛樂、購物和服務(wù)于一體的在線平臺，能夠滿足消費者的各類需求。對消費者來說，這些平臺所涉及的范圍之廣就像一座無所不包的大城市。不過需要指出的是：我們只能在中國看到這種現(xiàn)象。

上述內(nèi)容比較理論化。我的主要觀點是：在這個純電商競爭的東部前線上，參與型經(jīng)濟是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。與規(guī)模經(jīng)濟（傳統(tǒng)零售的取勝之鑰）不同的是，這種效果不會隨著規(guī)模的擴大而出現(xiàn)減退。隨著融合度的提升，用戶參與的優(yōu)勢也會不斷突顯。這種發(fā)展的結(jié)果是，數(shù)字大樹將參天生長。

在這場純電商競爭中，阿里巴巴走的是徹底的數(shù)字化路線。他們是純粹的電商競爭者。他們不購買和售賣商品，最大程度地避免直接占有有形固定資產(chǎn)，并且他們的并購戰(zhàn)略也主要圍繞著增加新服務(wù)和產(chǎn)品，以此提高融合度，從而改善客戶體驗。此外，阿里巴巴還將并購的重心放在獲取用戶、技術(shù)和數(shù)據(jù)這三個方面上。

對于阿里巴巴而言，“新零售”相當于向其平臺引入大量新增用戶。阿里巴巴正在不斷擴充實體商家和線下銷售方面的數(shù)據(jù)，這極大豐富了阿里巴巴的商品品類，增加了商家數(shù)量，提高了消費者的參與度和活動數(shù)量。

我們再回頭來看京東。因為京東正同時在東部前線和西部前線奮戰(zhàn)。他們直接以線上商家的身份運營，建立商品庫存并且直接出售商品。同時，京東還一直以數(shù)據(jù)為依托，不斷實現(xiàn)消費者體驗個性化及進行策展。他們擁有海量級用戶評論（非常重要）。京東還引入了新的市場模式，如今已占其交易總額（GMV）的50%左右。此外，他們還與騰訊達成伙伴關(guān)系，在微信上獲得了一級入口（大約占其新增用戶的25%），這也讓京東成為騰訊奧蘭多平臺模式的電商合作伙伴。

京東在東部和西部前線雙線出擊，而“新零售”正在同時改變這兩個領(lǐng)域。

阿里巴巴的“新零售”戰(zhàn)略將使京東在戰(zhàn)略上面臨越來越多的挑戰(zhàn)與復(fù)雜性

京東和亞馬遜經(jīng)常談?wù)撟约菏侨绾纬蔀橐患一疽韵M者為中心的企業(yè)。它們的主要目標在于提升消費者體驗。一直以來，亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在談及自己的愿望時，總是希望能夠?qū)嗰R遜打造成一家全球最以客戶為中心的公司。而京東則在創(chuàng)辦之初就以拒絕盛行于中國的消費者不友好行為著稱，這些行為包括議價以及售賣假冒商品。為了更好地服務(wù)消費者，京東隨后又引入了自營物流和快遞服務(wù)。

直接線上零售需要100%地以消費者為中心，而京東已經(jīng)在這方面堅守了逾17年，值得稱道。

然而，我是個競爭意識很強的人。我不認為以消費者為中心可以和競爭動態(tài)相互割離，它們是同一枚硬幣的正反兩面。當然，人們可能會出于多種原因而喜歡百事可樂和可口可樂之間的相互競爭，但競爭動態(tài)卻讓每家商店所能售賣的可樂種類只局限在2~3種。

這也是為何京東對“新零售”的應(yīng)對之策顯得如此有趣。因為當零售行業(yè)的消費者體驗趨于向線下和線上的接觸點進行無縫整合時，京東所橫跨的兩個競爭前線仍然將面臨非常復(fù)雜的競爭動態(tài)。僅僅因為消費者體驗趨向整合并不意味直接零售和市場零售也要展現(xiàn)出與之類似的競爭動態(tài)。

這是一個重要的戰(zhàn)略問題。京東能否在新零售業(yè)態(tài)下繼續(xù)在直接零售和市場零售這兩個戰(zhàn)場取得勝利？

新零售正在同時改變西部前線和東部前線的競爭格局。我們看到：

? 實體商家和零售網(wǎng)點已進駐市場平臺（即新用戶群體開始參與競爭）

? 線下銷售數(shù)據(jù)開始得到評估而后被納入消費者體驗。

? 線上消費者被導入線下位置，打破了零售業(yè)“位置、位置、位置”這種舊規(guī)則。

? 新類型的互補性產(chǎn)品正在向線上轉(zhuǎn)移（尤其是在娛樂、金融和消費信貸領(lǐng)域）。需要指出的是：在線下將診所和購物廣場進行整合存在很大難度，但在線上卻可以輕松實現(xiàn)這一點。

? 新的經(jīng)營模式正不斷涌現(xiàn)。超市和便利店率先對經(jīng)營模式進行了數(shù)字化調(diào)整。

? 正在引入新類型的相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)模式。其中最具代表性的當屬奧蘭多式的一站式綜合在線消費平臺。

隨著“新零售”開始對兩個前線的競爭動態(tài)產(chǎn)生影響，阿里巴巴的發(fā)展形勢則要顯得相對明朗。我認為阿里巴巴將保持現(xiàn)有的純電商模式，他們將把精力重點放在為平臺收集更多數(shù)據(jù)和開發(fā)更多數(shù)字工具上面。此外，我還認為，阿里巴巴將繼續(xù)吸引更多用戶到他們的平臺，并同時提高這些用戶的參與度。

對于阿里巴巴而言，他們會在2018年謹慎地將線下零售商和線下銷售數(shù)據(jù)嫁接至他們的平臺。此外，阿里巴巴還將謹慎推廣其“全域營銷”（uni-marketing）計劃。至于其他各個環(huán)節(jié)（物流、配送、線下網(wǎng)點等），我認為阿里巴巴將尋求建立伙伴關(guān)系或?qū)⑵渫獍o外部公司。我認為阿里巴巴不會直接添置大筆有形資產(chǎn)。

關(guān)于“新零售”，我對阿里巴巴提出的主要問題是：

? 在不同種類的零售業(yè)務(wù)中，阿里巴巴需要贏得多少線下零售商？要在電商業(yè)務(wù)中戰(zhàn)勝雜食店，阿里巴巴需要擁有整個超市嗎？他們需要多少家超市？

? 相比于授權(quán)或建立伙伴關(guān)系，阿里巴巴需要在內(nèi)部添置多少線下零售資產(chǎn)？

? 需要哪些產(chǎn)品和服務(wù)才能支撐一個奧蘭多式的全方位線上消費平臺？阿里巴巴會對哪些服務(wù)說不？

我認為“新零售”對于京東來說是一個更加復(fù)雜的問題。

在西部前線，京東有能力以高于競爭對手的力度對技術(shù)、物流、配送業(yè)務(wù)以及現(xiàn)在的線下零售網(wǎng)點（例如他們與沃爾瑪達成的協(xié)議）進行投資。這種投資力度使得這些業(yè)務(wù)很難被復(fù)制。所以，從這個角度來看，新零售就相當于一套需要建設(shè)或購買的新的有形資產(chǎn)，而這正是京東所擅長的部分。

然而，相對于京東目前的“無利潤增長”戰(zhàn)略，這種增加線下零售資產(chǎn)的做法更加復(fù)雜，特別是對于消費品、電腦、和家電（50%），以及日用百貨、圖書和其他商品（50%）而言。京東在西部前線取得的大部分競爭優(yōu)勢要歸功于他們能夠針對各類產(chǎn)品充分調(diào)用其有形資產(chǎn)（倉庫、卡車、快遞）。

然而，隨著你的產(chǎn)品類型不斷豐富，你需要不斷添置更多線下零售資產(chǎn)，如此一來，你將喪失對這些零售資產(chǎn)進行標準把控的能力。你不能直接使用同一個自動化倉庫來同時運輸圖書和海產(chǎn)品。隨著京東不斷嘗試添加新型線下零售資產(chǎn)和業(yè)務(wù)模式，他們在西部前線所投入的一切要素都將復(fù)雜得多。哪些線下資產(chǎn)和新的業(yè)務(wù)模式能嘗試而哪些不能嘗試，對京東來說是一個重要問題。

然而，在東部前線，京東與騰訊的伙伴關(guān)系對其自身發(fā)展卻十分有利。這種伙伴關(guān)系意義非凡（并且至關(guān)重要）。通過這種伙伴關(guān)系，京東可以成為奧蘭多式綜合平臺的一部分，其涉獵領(lǐng)域遠比一家純電商網(wǎng)站豐富。此外，騰訊在社交媒體方面規(guī)模遠超阿里巴巴，而這對于在線交易而言越來越重要。（在過去一年里，微信支付的市場占有率相對于支付寶不斷增加。社交媒體在這方面功不可沒。）

關(guān)于“新零售”，我對京東提出的主要問題是：

? 在直接零售方面，京東將對哪些產(chǎn)品品類說不？每一種新的產(chǎn)品品類都將為物流和配送增加挑戰(zhàn)。

? 在直接零售方面，京東將對哪些“新零售”業(yè)務(wù)模式說不？每一種“新零售”業(yè)務(wù)模式都將帶來諸多挑戰(zhàn)。

? 京東計劃在直接零售和市場零售業(yè)務(wù)中自營多少家線下零售網(wǎng)點？相對于他們負責管理的線下零售網(wǎng)點，京東需要親自運營多少家這種零售網(wǎng)點？從理論上講，線下零售資產(chǎn)是一種比京東物流和配送業(yè)務(wù)龐大得多的資產(chǎn)基礎(chǔ)。因此，京東會在“新零售”業(yè)態(tài)下對哪些零售業(yè)務(wù)說不？

? 關(guān)于奧蘭多模式，相對于通過騰訊開展的業(yè)務(wù)，京東需要親自運營多少這方面的業(yè)務(wù)？

關(guān)于這一切在接下來的一年內(nèi)如何發(fā)生，請大家拭目以待。（財富中文網(wǎng)）

作者簡介：Jeffrey Towson是北京大學光華管理學院投資學教授。