《財富》（中文版）——納撒尼爾·邁耶（Nathaniel Meyer）的舊辦公室，坐落在夏洛特市外龐大的AT&T網絡可靠性中心猶如海洋般的格子間之中。2013年，32歲的邁耶仍然在他入職時進駐的同一棟設施工作。19歲那年，他追隨父親的腳步，加入這家彼時還叫“貝爾南方”（BellSouth）的公司，從事技術員工作。在這家電信巨頭供職十多年，并獲得多次晉升之后，邁耶的工作仍然圍繞著同樣的基本技術。他日復一日地監測大規模交換機（它們運行著一個分布在20多個州的老式電話網絡），遠程測試新設備，更新數據庫。

然而，隨著時間的推移，邁耶開始覺得這是一份沒有前途的工作。他之所以有這種感覺，是因為事實如此。

邁耶當時不知道，在千里之外，位于達拉斯市中心的AT&T總部大樓里，最高領導層已經意識到，這家公司有很多像邁耶這樣一直跟舊電話線和其他過時技術打交道的員工。內部研究發現，在AT&T的24萬名員工中，有多達10萬人正在從事該公司在未來十年可能不再需要的工作。

彼時的AT&T正處在巨大的變革陣痛中。現在仍然如此。數十年來，客戶一直在斷開他們的固話線路，移動網絡流量則呈現爆炸式增長。自蘋果公司（Apple）于2007年推出iPhone手機以來，AT&T的數據使用量已經飆漲了250,000%。隨著各大企業在辦公室，以及亞馬遜（Amazon）和微軟（Microsoft）等公司運營的云服務平臺之間傳送日益巨大的數據，AT&T的企業級業務也開始蓬勃發展。現在，AT&T網絡每天處理130 PB的數據—相當于國會圖書館（Library of Congress）數字館藏的40多倍。

有一段時間，該公司試圖更新其現有的技術零件，投入數十億美元購買更多的交換機，增添新的手機信號塔，并鋪設更多的光纖電纜。但這番努力并沒有長時間地遏制這股潮流。

2012年，這家擁有132年歷史的公司啟動了一個更具戲劇化的解決方案：到2020年，AT&T將用計算機軟件系統替換75%的硬件。這是一項極其艱巨的任務。比如，該公司仍然擁有一套服役40年之久，每天處理1.28億個800免費電話的交換機，但它的計算能力還不如一對iPhone 7手機。迄今為止，借助分布于世界各地的近100萬臺“盒子”（即執行諸如路由數據包或阻止黑客襲擊這類功能的專用計算機），AT&T已經將34%的網絡轉化為軟件定義的模型，并計劃在2017年年末實現55%的轉化率。“今年我們將達到臨界點。”該公司首席戰略官約翰·多諾萬（John Donovan）說。“開弓沒有回頭箭。”

然而，比更換硬件更難的是，他們必須找人來運行和維護它。2013年，當時負責監管技術和服務部門（該部門雇傭了包括邁耶在內的13.5萬名工人）的多諾萬，與人力資源部總裁比爾·布拉斯（Bill Blase）聚在一起鼓搗數據。盡管他的員工中只有50%的人接受過科學、技術、工程和數學教育，到2020年，該公司預計需要多達95%的員工擁有這類背景。

首席執行官蘭德爾·斯蒂芬森（Randall Stephenson）表示，“很明顯，我們的員工還沒有掌握運行大規模軟件基礎設施所需的技能。我們面臨一個巨大的人力資源問題。”

為解決這個問題，AT&T啟動了一項或許是美國企業史上最雄心勃勃的再培訓計劃。這種人力資源投資，是員工們熱愛這家公司的原因之一：今年，AT&T首次躋身《財富》美國100家最適宜工作的公司榜單。盡管如此，這家公司仍然面臨讓人望而生畏的挑戰：2015年收購DirecTV之后，AT&T現擁有近27萬名員工，堪稱全球最大的企業雇主之一。其目標是，到2020年重新培訓其中的10萬人從事新工作。這項被該公司稱為“勞動力2020倡議”（Workforce 2020）的工程，是一筆需要耗費逾十億美元的投資，涉及一系列新項目、新設施和旨在推動員工再教育的協同努力。

如果AT&T能夠成功完成這項浩大的工程，它就將避免大規模裁員，并可能讓其整個軟件網絡戰略獲得一項關鍵的競爭優勢。如果不能，就像斯蒂芬森自己承認的那樣，AT&T將成為一家陷入長期衰落的公司。

AT&T致力于解決的技能差距，一點都不罕見。從許多方面看，該公司與美國經濟面臨的是同一道難題。根據非營利性組織“國家技能聯盟”（National Skills Coalition）提供的數據，需要熟練掌握計算機的所謂“中等技能”工作占美國所有就業崗位的54%，但只有44%的工人擁有這些技能。人力資源機構萬寶盛華集團（ManpowerGroup）對4.2萬家公司進行的調查發現，2016年，有多達40%的雇主難以找到人才來填補空缺的工作。這是2007年以來的最高數字。

部分問題是，各大公司向來不愿意挖掘內部潛力來滿足它們對技術工人的需求。美國勞動部（Department of Labor）的統計數據顯示，2001年至2016年，作為在職培訓的最佳方式之一，企業學徒計劃的數量下降了三分之一。根據沃頓商學院（Wharton School）教授彼得·卡佩利（Peter Cappelli）的研究，或許是考慮到員工的平均任職時間縮短，企業提供的培訓比過去更少。他發現，1979年，年輕工人每年平均獲得2∏周的培訓。幾十年后，這一數字已下降至僅僅11個小時。

其結果是一個利害攸關的經濟挑戰。“我們不能讓人們的技能落后于前沿，否則的話，他們將被替換。”馬薩諸塞大學阿默斯特分校（University of Massachusetts at Amherst）教授、《美國再培訓》(Reskilling America)一書的合著者凱瑟琳·紐曼（Katherine Newman）說。“文化資本被不斷浪費，由此形成一個惡性循環。”

一個亮點：萬寶盛華集團估計，在2015年，只有20%的公司專注于培訓自己的員工；然而，截至2017年，有一半以上的公司報告稱，他們將專注于員工培訓。

如果你想了解這些公司將如何培養自己的員工團隊，以滿足它們對于熟練勞動力日益增長的需求，AT&T的再培訓努力或許是一個極好的案例。其龐大的培訓規模不僅有望避免數以千計的裁員，而且有可能成為面臨人才短缺的其他企業效仿的榜樣。紐曼說，像許多公司一樣，AT&T“意識到這種技術提升對他們的未來至關重要。”

AT&T并非一開始就構想出這個解決方案。大約五年前，最初的問題是，如何應對流量迅速增長而收入增長不能保持同步這種情況。在愈演愈烈的價格戰中，移動電話市場越來越接近飽和點。

因此，首席執行官蘭德爾·斯蒂芬森召集約翰·多諾萬商討這個問題。作為斯蒂芬森麾下為數不多的幾位沒有貝爾系統公司（Bell System）工作背景的直接下屬之一，時任AT&T首席技術官的多諾萬來自硅谷，深諳其文化，并擁有互聯網基礎設施領域的背景。個性穩重、目光如炬的多諾萬，最初為移動數據的增長方式想象了三種情境，從迅速增長到天文數字般的增長。2012年，他告訴斯蒂芬森，“情境三”，即最極端的一種，即將成為現實。

由于斯蒂芬森立即排除了向客戶大幅漲價這一選項，多諾萬需要找到一種方法來降低AT&T傳統網絡的成本，同時還需要為新的移動和業務平臺增加巨大的容量。關鍵是，所有這一切必須以不增加資本預算為前提。

該公司起初的應對方式是軟件升級。對于AT&T來說，大規模技術升級意味著不再依賴諸如諾基亞（Nokia）、愛立信（Ericsson）和阿爾卡特-朗訊（Alcatel-Lucent）這類大型電信設備制造商。AT&T不能坐等設備制造商加快創新步伐，制造更快的產品。隨著半導體創新消退，整個產業頻頻陷入資金困境，這一動態已顯著放緩。這家運營商將不得不依靠自身的力量，從根本上簡化其數據和交換中心的硬件。通用的低成本計算機盒可以代替專用于特定功能的專有設備。所有功能將由在通用計算機上高效運行的軟件應用提供，而不是一組盒子來路由數據，另一組建立安全防火墻，還有一組用來創建加密專用網絡。

按照技術標準來衡量，一些正在更新的硬件屬于史前水平。在舊系統中，當AT&T想升級的時候，比如安裝更快的路由器，它必須在物理意義上更換所有舊設備。目前負責企業級業務營銷的AT&T 資深員工史蒂夫·麥高（Steve McGaw）解釋說，“我們將不得不動用叉車拉出舊設備，放入新設備。實際上，我們真的稱之為‘叉車升級’。”

在新系統下，容量升級只需通過增添更多的普通計算機就能迅速達成。技術開發總裁梅麗莎·阿諾爾迪（Melissa Arnoldi）說，在極端情況下，向網絡添加一個主要功能可能需要18個月，現在只需一周。阿諾爾迪負責監管該公司80多個全球數據中心站點。她說，“我們所有人都沒有這種技術背景。”

接下來，AT&T必須解決其員工問題。隨著新系統相繼鋪就，多諾萬意識到，填補成千上萬的軟件和工程工作來構建和管理新的AT&T網絡，可能是一項不可能完成的任務。但如果該公司不可能招募到如此多的技術工人，唯一真正可行的選擇就是向現有工人傳授如何做這些新工作。

在多諾萬和人力資源主管布拉斯向首席執行官解釋了人手短缺的嚴重性之后，斯蒂芬森準許他們采取戲劇性行動。他們需要一個能夠為工人傳授新技能的全新培訓系統。此外，隨著AT&T向軟件變遷，這個系統還要幫助這些工人制定他們未來可能需要做出的決定。

為了創建該系統，布拉斯特意拜訪時任AT&T北卡羅來納州分公司總裁辛西婭·馬歇爾（Cynthia Marshall）。作為另一位終生獻身于貝爾的資深員工，馬歇爾是她們家走出的第一位大學生，畢業于加州大學伯克利分校（University of California at Berkeley），于1981年加入太平洋貝爾公司（Pacific Bell）。在隨后的30年，她幾乎從事過所有的工作，從爬電話桿到運營總部事務，再到游說州長批準兼并交易，不一而足。她現在是AT&T人力資源高級副總裁兼首席多元化官。馬歇爾回憶說，這項使命極其清晰：“我們不是簡單粗暴地告訴那些工程師他們可以離開，另一個人會來做他們的工作。”她獲得的指令是“我們要接納這些人。”

“勞動力2020倡議”從徹底重組公司組織圖開始。馬歇爾將這家電話公司的2,000個職位簡化為擁有類似技能，數量少得多，職能更廣泛的崗位。比如，17種不同的程序類職位轉變為“軟件工程師”。每個新職位都與特定的技能或能力相關聯，比如精通特定軟件開發語言，或擁有擔任項目領導者所需的技術。

接下來的任務就是解釋這些變化，并幫助員工探索這個全新的局面。AT&T創建了一個名為“職業情報”的在線系統，讓員工瀏覽可能獲得的工作，了解該工作要求的技能，有多少職位空缺，調查這部分業務的增長或縮小前景，并查閱潛在的薪水區間。

然而，對于員工來說，其缺點在于他們必須主動進行再培訓。一些工作可以在上班期間完成，但該公司提供的全新在線課程涉及更加廣泛的內容，需要員工付出大量的下班時間。鑒于一些無法在家中騰出培訓時間的員工可能會發現，他們的工作正在被淘汰，經濟社會學家紐曼指出，該項目“并非完全令人愉快，這一點令人印象深刻。”（在《財富》美國100家最適宜工作的公司榜單上，AT&T的員工培訓時間相對偏高，人均每年約75個小時。）

在北卡羅來納州，供職于網絡可靠性中心的技術專家納撒尼爾·邁耶已經習慣于看到許多經驗豐富的同事慢慢消失—順利退休，沒有被替換。在他周圍的書架上，擺滿了一些曾經作為網絡基礎設施的設備的培訓材料和原理圖，比如1970年代的1AESS交換機。邁耶逐漸發現，他正在花費更多的時間與薩克拉門托、堪薩斯城和密爾沃基的AT&T員工進行電話溝通，與員工數量不斷減少的夏洛特辦公室的交流則越來越少。

然后，在2013年5月，邁耶聽聞AT&T即將啟動一項大規模的再培訓計劃。AT&T聯手喬治亞理工學院（Georgia Institute of Technology ）及其位列全美前茅的計算機專業，正在推出一個專門面向像他這樣的技術專家，完全在線的計算機科學碩士課程。

差不多在第一時間，邁耶申請成為首批學員。他早就意識到自己需要一個研究生學位來獲得他想要的那類計算機科學工作，以脫離夏洛特辦公室。邁耶此前一直考慮辭職，注冊成為北卡羅來納大學（University of North Carolina）或北卡羅來納州立大學（University of North Carolina State）的全日制學生。現如今，他不僅能夠參與喬治亞理工學院的在線課程，而且無需支付學費—AT&T負責全部費用。“這真是太美妙了。我獲得了碩士學位，而且沒有背負任何債務。”

但這并不容易。邁耶不得不利用下班時間參加必修課程，同時還得完成日常工作，并幫助太太照顧兩個小孩。在線和校內學位課程使用的學習材料完全相同，并有著同樣細致的要求。邁耶需要觀看視頻課程，做家庭作業，并完成廣泛的項目。但在線課程的靈活性允許他在晚上和周末擠出學習時間。此外，他迅速地承認，“我的太太給予我很大的幫助。”

AT&T表示，讓員工承擔起自我提高的責任是一個特色，而不是錯誤。“你可以選擇你的未來，你如何抵達那里，以及你將多么積極地追求這個目標。如果你不選擇加入，你將無法使用所有的工具，也自然不會融入AT&T的愿景。”

為了提供進一步的鼓勵，并明確AT&T多么嚴肅地看待這個項目，該系統也會評估員工當前的技能，并安排這些員工從事他們在未來幾年內借助額外培訓有可能獲得的工作。如果愿意的話，員工可選擇不同的未來目標。與期望技能相匹配的心儀工作出現時，他們還可以讓系統提醒自己。

34歲的卡拉·里維斯（Kara Reeves）就是這樣獲得晉升的。在該公司的零售店工作八年之后，她有意轉向更具技術含量的工作。里維斯將她現有的技能和興趣輸入系統，后者隨即建議她爭取成為一位“流程管理員”。這是AT&T新設立的職位之一，其職責包括領導一個項目團隊，擔任調解人，并幫助該團隊制定決策，與公司其他部門無縫合作。

里維斯此前從未接受過這方面的正規培訓。所以，她轉向AT&T為再培訓項目創立的短期在線課程目錄。這個與Udacity合作開發的培訓項目，已經幫助像里維斯這樣的員工完成了逾250萬個迷你課程。如果某位員工完成了一套特定領域（比如網絡安全或項目管理）的課程，他或她的個人資料頁面就將獲得一枚虛擬“勛章”。到目前為止，AT&T已經頒發了大約17.3萬枚勛章。去年3月，里維斯成功地過渡到她的全新工作。

再培訓項目的另一個關鍵環節是AT&T的實習計劃，也就是讓獲得額外技能的員工在一個有限的實習期嘗試從事新工作。供職時間長達20年的資深員工蘇珊·比克（Susan Bick），正是利用這個實習計劃從計費系統轉入軟件界面開發部門，擔任流程管理員。完成這一轉變，只需要她從AT&T圣路易斯辦公樓的7樓搬入22樓。

邁耶早已成為一位大數據科學家，這份新工作需要他更加頻繁地飛赴各地。他如今在得克薩斯州普萊諾市的AT&T辦公室工作。熔巖燈和Nerf玩具槍等奇異設備，讓這里看上去更像是一家新潮的硅谷新創企業。邁耶看上去非常自在。他手捧一個“我愛我”主題咖啡杯，不時地引用電影《黑客帝國》（The Matrix）的劇情，激動地解釋他是如何挖掘此前躺在各類數據庫，從未被使用的海量信息，來確認一些過去被AT&T互聯網和有線電視服務忽略或錯過的潛在客戶。“我真心覺得這里棒極了。”他笑著說。

首席執行官斯蒂芬森希望，在這項培訓計劃完成之后，AT&T將獲得一支更加靈活、更有能力應對未來競爭對手的員工隊伍。然而，AT&T的轉型之路才剛剛過半。如果該公司希望完成在未來三年擁有一支技術精湛的勞動力大軍這一目標，它還需要再培訓成千上萬的員工。此外，超過一半網絡仍然需要轉移到軟件平臺。

但他們已經看到進步的跡象。去年，AT&T用內部人選填充了4萬個空缺崗位的40%以上。該公司估計，有多達14萬人正在接受某種形式的培訓，這將有助于他們迎接未來新工作的挑戰。然后，根據該公司的預測，如果電信業以目前的顛覆和發展節奏奔涌向前，在短短4年后，這些剛剛“充完電”的員工將不得不為另一種新工作做好準備。

斯蒂芬森說：“技術變遷似乎已經成為常態。但隨著技術的變革，誰能以如此大的規模推動員工團隊完成技術升級呢？”無論是對于AT&T，還是對于美國所有的勞動力來說，這都是一個更加重要的問題。這位首席執行官表示，其答案將決定一家公司究竟是茁壯成長，還是淪為歷史的塵埃。（財富中文網）

譯者：天逸