《財富》（中文版）-- 迎著英格蘭北部寒冷的毛毛雨，步入位于利物浦郊外的聯合利華（Unilever）工廠。明亮的自動化裝配線閃閃發光，與外面的陰暗形成了鮮明的對比。數以千計的瓶子沿著一條傳送帶咔嗒咔嗒地奔涌向前，猶如一道明亮的紫色光帶。仔細些看，你會發現一個重要的細節。相較于另外一條裝配線上高挑的老款，新瓶子更加粗壯，分發器更小。其標簽解釋稱，這款金紡（Comfort）織物柔順劑適用于38次洗滌，較上一代包裝的33次顯著增加。信息再明確不過：廣大客戶需要幫助節省地球上最寶貴的資源—水。

這看上去可能是這家全球頂級消費品公司的一個頗具心思的營銷手段。當然是，這一點毫無疑問。但對于聯合利華來說，其升級版濃縮液體也是一個關鍵創新。它是這家英荷公司在全球300多家工廠中進行的無數調整之一。聯合利華旗下擁有400多個品牌，服務于25億客戶。這個令人驚嘆的數字意味著，地球上的每三個人中就有一個人在使用聯合利華的產品。聯合利華決心借助于這些變化，向投資者和其他公司傳達出一條信息：大公司需要迅速改變其營商方式，否則它們將穩步萎縮，直至死亡。

當大多數消費者一邊在超市里轉悠，一邊將本杰里（Ben & Jerry's）冰淇淋、多芬（Dove）香皂、立頓（Lipton）茶葉、赫爾曼（Hellmann's）蛋黃醬和其他聯合利華的產品扔進手推車的時候，他們最不關心的可能就是這個星球的處境。很難想象，生態災難有可能導致這些物品在將來的某一天從貨架上消失。但是對于為解決危機而生的聯合利華來說，災難襲來的可能性似乎足夠真切。19世紀80年代，聯合利華從風景如畫、位于利物浦郊外的紅磚村莊陽光港（Port Sunlight，得名自該公司的創始產品—世界上第一款有包裝的品牌香皂）啟航。彼時正值極度貧困，污穢不堪的維多利亞時代。因此，從創建之日起，這家公司就背負著遏制流行病和兒童死亡的重任。近130年后，聯合利華仍然敏銳地感覺到，這個世界需要修復。

60歲的保羅·波爾曼（Paul Polman）是這種緊迫感的首要營造者。過去八年來，這位身材高大、聲音柔和的荷蘭人一直擔任著聯合利華的首席執行官。在利物浦以南200英里（約321.87千米）、位于泰晤士河畔（Thames River）的倫敦總部，波爾曼端坐在一張扶手椅上，飛快地說出了一連串經常回蕩在聯合國大會（UN General Assembly）上的數字。它們似乎不該出自于一家年銷售額高達580億美元的公司掌門人之口。事實上，法國政府在去年11月授予了波爾曼一枚騎士勛章，并不是為了表彰他推動公司利潤的能力，而是對他在全球各地竭力遏制氣候變化的嘉獎。

當我在今年2月一個寒冷的早晨見到波爾曼時，他剛剛在幾天前發布了聯合利華2016年的收益報告。但是他似乎對討論公司業績不太感興趣。（2016年，聯合利華的銷售額增長放緩，共錄得57億美元凈利潤。）在他看來，另外一組很可能讓聯合利華和其他公司陷入危險的數據來得更為緊迫。他說，世界上有超過1.6億名兒童營養不良。每年有800萬人死于污染。世界上最富有的10億人消耗了75%的自然資源。“我們正在浪費世界上30%到40%的食物，而數百萬人每天還在餓著肚子睡覺。”這一幕似乎讓他非常驚訝。“為什么我們沒有道德勇氣去抨擊這種現象呢？”

波爾曼遞了一份文件讓我看。這是商業與可持續發展委員會（Business & Sustainable Development Commission）發布的一份報告。該組織由首席執行官和非政府組織（NGOs）組成，旨在倡導通過實施聯合國（UN）的發展目標來推動業務增長。2012年，時任聯合國秘書長（UN Secretary-General）的潘基文（Ban Ki-moon）選擇波爾曼加入一個26人團體，為該組織制定17項目標—他是其中唯一的一位商界領袖。聯合國于2015年發布的可持續發展目標（Sustainable Development Goals，簡稱SDGs）包括消除貧困和性別不平等。當我問波爾曼，相較于游說政客和國家元首，或者在非政府組織、世界經濟論壇（World Economic Forum）、斯坦福大學商學院（Stanford's Graduate School of Business）和其他機構發表演講，他通常在聯合利華的業務上花費多長時間時，他一臉茫然。“對我來說，這是一回事。”他抿了一口綠茶。“我不會把這兩件事情分開。我認為這是經營企業的一部分。”

證明這一點現在已經成為了波爾曼和聯合利華的主要挑戰。有充分的證據表明，世界陷入了大麻煩。本世紀，全球變暖的趨勢驟然加速，貧富差距急劇擴大。但目前不太清楚的是，波爾曼是否可以成功地讓其他的商界領袖相信，解決這些問題是他們的職責所在—或者至少說，他能否在擔任聯合利華首席執行官的剩余任期里做到這一點。當該公司于去年任命馬爾金·德克斯（Marijn Dekkers）出任新董事長時，投資者們普遍認為，其首要職責就是為波爾曼找一位接班人。

如果波爾曼很在意他的工作地位的話，他并沒有顯露出來—也許是因為他正在聚精會神地推動其發展戰略見到成效。作為一位首席執行官，他的邏輯似乎無可辯駁。從存儲數據到制造洗滌劑，再到種植茶葉，對于業務運營的幾乎每一個部分來說，環境風險和貧困現象都是一個根本性問題。他相信，越來越多的客戶將開始回避那些認識不到這一點的公司，而那些實踐性別平等和環境保護的企業將不可避免地變得更加有利可圖。就這個意義而言，他認為聯合利華可以指引其他公司沿著最佳路徑前行。“你知道的，我們討論的可不是一家慈善機構。我們在經營一家企業。”波爾曼說道。

波爾曼堅持以可持續發展作為核心管理原則，由此顯著提升了聯合利華的國際聲譽。在2017年度《財富》雜志的全球最受贊賞的公司50全明星榜單（World's Most Admired Companies Top 50 All-Stars）上，這家消費品公司名列第38位，較2016年的第41位有所提升。今年是聯合利華連續第六年躋身這份根據對數千名高管和分析師的調查結果而確定的榜單。

但在無情的股市世界，相較于盈虧底線，聯合利華的良好意愿幾乎可以忽略不計。在過去12個月，該公司的股價下跌了2%以上，而標準普爾500指數（S&P 500）同期則上漲了25%。“我交談過的少數投資者根本不在乎聯合利華的可持續生活計劃（Unilever's Sustainable Living Plan）。”杰富瑞集團（Jefferies）駐倫敦的分析師馬丁·德布（Martin Deboo）這樣說道。2010年，波爾曼為聯合利華制定了這項簡稱為USLP的發展藍圖。現如今，它已經滲透到該公司全球業務的方方面面。USLP包含50項令人眼花繚亂的目標，比如讓所有無害廢物不再進入垃圾填埋場、培訓500萬名婦女、將工廠廢水減少一半，等等。

德布說，過去兩年來，由于全球經濟停滯不前，聯合利華的銷售額增速也隨之放緩。一些投資者開始質疑該戰略是否應該優于其他因素。聯合利華表示，80%的投資者認為這種策略有助于提高該公司的長期價值。盡管如此，德布暗示他覺得波爾曼已經演變為經典的達沃斯人，更加專注于解決全球性問題，而不是業務運營的細節。事實上，波爾曼本人也是這樣說的：“我真的對發展問題更感興趣。就推動發展而言，沒有比借助公司的力量更好的方式了。”至于他的老板身份，波爾曼說：“我從來不想成為一位首席執行官，我真的不在乎這個頭銜。”他多次拒絕增加其127萬美元的底薪。

盡管這番話可能發自肺腑，但是它也可能向投資者表明，波爾曼的精力并非完全專注于他的公司。“前幾年，當財報數字很好看的時候，人們聽任聯合利華實施它的USLP計劃。現在，他們想聽到一些與收入和回報相關，更強有力的語言。”德布說道。

在聯合利華任職近十年后，波爾曼的宏偉計劃究竟影響幾何，目前仍無定論。他是否可以在竭力拯救世界的同時，還能夠銷售足夠多的肥皂、零食和其他產品，以取悅股東？他的聯合利華版本是否會成為成功跨國公司的新榜樣？

最讓波爾曼激情澎湃的，當屬氣候變化問題。在2015年12月于巴黎舉行的全球氣候談判期間，波爾曼向商界領袖和政治家竭力灌輸一個觀點：企業要想生存下去，就必須設法避免環境災難。波爾曼相信，否定者正在輸掉這場氣候變化的大討論—盡管特朗普政府對于氣候變化持有懷疑態度。波爾曼將其歸功于強烈關注地球命運，時常上網，有見解的年輕一代。他也注意到，首席執行官群體的態度也在發生戲劇性變化。波爾曼說：“五年前，我無法讓任何一位首席執行官參加關于氣候變化的小組討論。他們擔心會受到那些留著長胡子、拖著涼鞋的嬉皮士們的攻擊。現在，許多人都在討論氣候變化。”

即便如此，許多公司還需要在心理上邁過一道坎，才有可能皈依波爾曼的主張（即幫助解決這些問題是企業界的責任）。大多數公司通常會把環境和貧困等問題與創收業務分開，轉而將其納入企業社會責任（CSR）計劃。在波爾曼看來，這種區分毫無意義。2009年，在金融危機最嚴重的時刻，他從瑞士競爭對手雀巢（Nestlé）空降聯合利華，出任首席執行官。剛一上任，他就廢除了CSR部門，并指示16.9萬名員工將該公司的社會承諾嵌入其業務目標之中。正如聯合利華的可持續發展計劃主管基斯·韋德（Keith Weed）在一個LinkedIn的帖子中描述的那樣，這項戰略擴展到該公司的“每個品牌、每個市場。沒有例外。”

這是一項大膽改造計劃的組成部分。波爾曼說，他的目標是將收入從400億美元增加到800億美元，同時將公司的環境足跡減半。聯合利華的員工們表示，這些積極的目標為公司上下灌輸了一種“增長心態”；盡管目前還沒有實現收入翻一番的目標，但是自從波爾曼到來后，聯合利華的收入已經增加了100億歐元以上。（其中只有大約40億美元源自于劇烈的匯率波動。）

波爾曼很快就明白，公司的USLP計劃需要歷經多年才能夠顯現切實的成果。此外，其中的一些目標也可能與增長背道而馳。因此，他決定不再向投資者發布季度業績指引，他說這種制度“極其荒唐可笑”。波爾曼支持其他抨擊者的觀點，即嚴酷的季度目標誘使上市公司持續不斷地為投資者提高股價，進而犧牲了更長期、更復雜的使命，比如改善工作條件和環境。

“你的問題是，‘你是不是在為社會經營這家公司？’”波爾曼說。“企業的真實使命向來是拿出對社會有意義，讓社會變得更加美好的解決方案。”

在聯合利華的倫敦總部，激勵性壁報和健康食品餐廳隨處可見。數千英里之外，波爾曼的戰略正在實時展開。活生生的現實不僅揭示了他所說的不可避免的增長潛力，也暴露了這種戰略所面臨的巨大障礙。

在一些歧視性政策由來已久、有害于環境的經營方式普遍存在的國家里，這些障礙尤為嚴峻。聯合利華擁有大約7.6萬家供應商，在190個國家從事生產或銷售（全球僅有6個國家除外）。目前近60%的營業額來自于亞洲、拉丁美洲和非洲的新興市場—這項比重遠遠高于它的宿敵、總部位于辛辛那提（Cincinnati）的寶潔公司（P&G，不到40%）。這些地區擁有人數急劇飆升的中產階級購物者，他們代表著聯合利華的一大塊增長潛力。但同樣是在這些區域，聯合利華的可持續發展目標面臨著最棘手的考驗。

在波爾曼到達聯合利華后不久，非營利性組織樂施會（Oxfam）開始調查該公司工廠的工作條件。它選擇越南作為測試案例—早在1995年，聯合利華就開始在該國運營業務。今天，大約有1.5萬名越南工人為聯合利華制造衛寶（Lifebuoy）香皂和家樂（Knorr）濃湯寶等產品。樂施會于2013年發表的研究結果顯示，這些工廠常常忽視聯合利華宣稱的原則，包括波爾曼提出的為工人支付體面的薪酬。該研究項目的主管瑞秋·威爾肖（Rachel Wilshaw）指出，“人們掙的錢遠遠低于他們擺脫貧困所需。”她說。許多工人不得不打第二份，甚至是第三份工，才能夠勉強維持生計。這項發現讓聯合利華大吃一驚，它原以為所有工人都在享受公平的待遇。“聯合利華不明白的是，盡管他們開出的薪酬高于最低法定工資，但是還遠遠不夠糊口。”

盡管波爾曼懷抱著良好的意圖，但讓供應商們遵守倫敦總部的指南并非易事。2015年，在波爾曼的推動下，聯合利華發布了其首份工廠人權報告—非常類似于美國國務院（U.S. State Department）每年發布的年度人權報告。在印度的承包商中，該公司發現數百家工廠的健康和安全條件非常差，還存在著少付工資的現象。根據聯合利華的報告，只有13%的案例得以解決。

工會官員和非政府組織都表示，聯合利華似乎在認真地解決這些在跨國公司的供應鏈中屢見不鮮的問題。樂施會于去年發布的跟蹤報道指出，在樂施會的越南報告發布之后，聯合利華悉心審視了全球各地工廠的工資水平，并且對供應商提出了更加嚴格的要求。威爾肖對波爾曼的這種舉動稱贊有加。她說：“由于最高領導層極為重視，這家公司始終用開放的心態來對待我們提出的問題。”

樂施會的報告沒有提及的是，這些改進可能也會提高聯合利華在越南的銷售額。在這樣一個擁有9,000萬人口、中產階級迅速成長的國家里，聯合利華可能無法承受惡劣工作條件引發的公眾不滿。開拓類似于越南這樣的、擁有數百萬新客戶的市場，是這家消費品公司在新興市場實現增長的關鍵所在。在三年前，聯合利華與越南政府合作，推出了一項名為“完美村莊”的計劃。在大約1,000個村莊，它通過一系列以衛生為主題的活動推廣其產品。其措施包括向當地學校免費發放廁所清潔劑和牙膏等產品，建設游樂場、升級診所，不一而足。聯合利華越南公司的客戶開發副總裁文阮氏碧（Van Nguyen Thi Bich）表示，“我們的影響力和品牌滲透率由此獲得了大幅提升。”在這些完美村莊，聯合利華的銷售額增速遠遠快于該國的其他地區。比如，在學校，“我們教孩子們使用產品。”回到家后，他們經常“和媽媽討論這些品牌。”

一邊做善事，一邊推廣產品，并非是聯合利華所獨有的策略。對于該公司來說，它的應用范圍遠不止越南。2008年，聯合利華在50多個國家啟動了全球“洗手日”活動。波爾曼親力親為，經常飛赴農村地區，用香皂洗手—當然是用聯合利華的香皂，其香皂品牌衛寶現在已經跟全球“洗手日”緊密地聯系在一起。到2020年，聯合利華希望抵達10億消費者，該目標據說已經完成了近一半。在南非，一場嚴重的干旱讓許多社區遭受了重創。聯合利華隨即建立起一批用桶裝水制作的“陽光”廣告牌，并且將這些水分配到干旱地區—此處的關鍵信息是這個洗潔精品牌。

這種戰略讓人回想起利弗勛爵（Lord Lever）在19世紀80年代于利物浦為該公司設計的首個商業模式，其目的是改善英國家庭的衛生狀況。彼時的成果令人印象深刻，利弗獲得的利潤亦是如此。聯合利華希望歷史重演。“當時的衛生問題相當可怕。”波爾曼說。“今天，世人才剛剛開始關注撒哈拉以南非洲（sub-Saharan Africa）和印度的衛生狀況。”

要想打敗競爭對手，聯合利華需要做的，遠遠不止在新興市場銷售洗衣皂和廁所清潔劑那么簡單。投資者們表示，最重要的是，聯合利華要設法吸引成熟市場的千禧一代。從紐約到柏林，再到東京，數百萬年輕人以閃電般的速度，徹底顛覆了幾十年來的消費習慣。他們越來越多地選擇本地小品牌，而不是傳統的大眾市場產品，而到目前為止，聯合利華的大部分產品恰恰屬于后者。盡管聯合利華每年的研發預算超過了10億美元—包括最初的陽光港研發中心在內，它在全球擁有6個研究中心—該公司卻根本無法發明足夠的新產品來滿足其增長需求。因此，波爾曼越來越傾向于通過收購來實現增長。

在過去的兩年中，聯合利華動用其充沛的自由現金儲備（去年約為51億美元）收購了一系列零售價更高的小品牌。2015年，該公司相繼收購了美國高端護膚藥妝品牌Murad和Dermalogica。聯合利華表示，這兩家位于加州的公司在去年均實現了兩位數的增長。去年7月，它斥資10億美元收購了位于加州威尼斯（Venice）的男性護理產品按月訂購服務商Dollar Shave Club。9月，聯合利華再次出手，收購了總部位于佛蒙特州的環保洗滌劑和清潔產品制造商Seventh Generation公司。一位知情人士當時向《財富》雜志透露稱，這樁交易價值6億到7億美元。

盡管這些收購案令人振奮，但是在1月下旬的分析師電話會議上，當波爾曼公布該公司的2016年度盈利狀況時，他聽上去幾乎有些沉悶。當天早上，各大報章都在興高采烈地宣布道瓊斯指數（Dow Jones）前日突破2萬點大關的消息。但聯合利華的收入同比下降1%。（該公司表示，在剔除美元走強等匯率變化因素后，其銷售額增長了4.3%。）該公司希望今年削減10億美元成本。在聆聽完電話會議后，一些投資者總結稱，在一定程度上，聯合利華正在通過提高利潤率，而不是提高銷量的方式來推動增長。法國興業銀行（Société Générale）駐倫敦的一名分析師沃倫·阿克曼（Warren Ackerman）指出，“聯合利華的問題是，他們擁有一個主要面向大眾市場的消費產品組合。”除了獲得Seventh Generation等公司的高端產品之外，“他們真的需要創新來增加銷量。”

但這僅僅是挑戰之一。在電話會議上，波爾曼告訴分析師們，聯合利華正在遭受一些似乎從天而降的事件的鞭笞。去年5月的英國脫歐（Brexit）公投導致英鎊兌歐元和美元的匯率暴跌了20%。幾個月以來，作為聯合利華的一大市場，巴西一直在經歷經濟動蕩。去年11月，印度政府廢除了許多人用來購買日常生活用品的500和1,000面額盧比紙鈔。據波爾曼預測，未來還將涌現出一系列的其他問題。他向投資者列舉了其中一些：“經濟增長緩慢，地緣政治形勢日趨緊張，反全球化和技術浪潮，地球環境壓力加劇，消費趨勢、購物渠道和媒體的分裂化。”在隨后的幾個小時里，在倫敦證券交易所（London Stock Exchange）上市的聯合利華股價下跌了4.4%。

幾天后，我問波爾曼，為什么他會勾勒出一幅如此嚴酷的世界圖景。他回答說：“沒有什么新鮮事吧？大家如此吃驚，反倒讓我覺得很驚訝。”

在他看來，旨在遏制氣候變化和改善工作條件的運動似乎還不夠—還有更大的問題正在威脅企業的生計。其中的一大問題是：全球金融系統似乎只是讓少數人受益。樂施會在今年1月發布的報告稱，全球最富裕的8個人現在擁有世界一半人口的財富之和。波爾曼認為，這個系統注定要失敗。他說，現在需要的是“一種更好的資本主義形式。”

“全球治理已然破裂。自從金融危機以來，我們向全球經濟注入了63萬億美元。但是如此巨額的資金壓根就未能帶動增長。”波爾曼說。

盡管這一切聽起來令人陰郁，但是波爾曼仍然對未來抱有樂觀的期許。他仍然堅信，聯合利華的可持續發展計劃，包括在勞工權利和零碳排放等方面的倡議，將不可避免地推動業務增長，即使這兩項使命并非總是保持同步。

樂施會的調查團隊清楚地意識到，波爾曼的美好愿景需要一種很難把握的平衡術。在越南，一些供應商似乎不確定聯合利華的哪項要求處于優先地位：究竟應該以迅速而且便宜的方式，還是以有利于可持續發展的方式交付產品。“聯合利華希望在恰好的交貨時間，以非常實惠的價格獲得產品，他們也希望工人享有更好的工作條件和薪資水平。”樂施會的威爾肖說。“但是這兩項要求并不能完美融合。”通常情況下，“最終贏出的還是商業要求。”

威爾肖認為，在波爾曼離開聯合利華前，他應該獎勵那些改善了勞動標準的供應商—這可能會產生顯著的影響。然而，她懷疑該公司最終能夠實現波爾曼所說的“更好的資本主義形式”。

“說到底，聯合利華畢竟是一家由股東擁有的企業，而股東們對利潤的渴望是無止境的。”她說。

波爾曼修復世界的使命還遠遠沒有完成。但這需要時間。就連實現聯合利華的可持續發展計劃目標，也是一個非常復雜的長期任務。去年，該公司承認直到2030年，它才能夠將其排放的溫室氣體減少一半，大約比原本期望的時間延長了十年。

到那時，波爾曼早已掛印而去。然而，他仍然相信他的理念最終將改善該公司的業務形態。他說，聯合利華已經在招聘千禧一代方面取得了巨大成功。這些年輕人希望為一家致力于改善世界的公司工作。他說，聯合利華每年收到大約180萬份求職申請。

在我們的談話臨近結束之際，波爾曼再一次強調，他的經濟發展目標肯定會改善聯合利華的運勢。一個尤為重要的原因是，該公司的命運取決于數億人是否有足夠的錢購買生活用品。他說：“如果8億人不再挨餓，這將是我們銷售食物的大好機會。如果我們竭力改善他們的處境，并產生好的結果，我們的股東也將獲得足夠好的收益。”哪怕這需要花費許多年。（財富中文網）

譯者：Kevin

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聯合利華

全球最受贊賞的公司排行榜排名：第 38 位

2016 年營業收入：580 億美元

2016 年利潤：57 億美元

員工人數：169,000

品牌數量：400 以上

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一個星球，坐擁 400 多種品牌

聯合利華正在按照將用水和碳排放減半的可持續計劃反思每個品牌，不再向垃圾填埋場輸送垃圾，并且幫助抗擊疾病。以下是五個例子：

本杰里冰淇淋的“拯救地球”冰淇淋（Ben & Jerry's Save Our Swirled）

聯合利華發明了這款棉花軟糖口味的冰淇淋，以紀念2015年全球氣候會議。它甚至還有自己的格言：“如果融化，它就毀滅了。”

衛寶十效多護洗手液（Lifebuoy Total 10 Handwash）

聯合利華發起全球洗手運動，幫助預防致命傳染病。這款洗手皂是運動的核心產品。全球目前每年有500萬兒童死于腹瀉。

多芬沐浴露（Dove Body Wash）

聯合利華稱，它采用了新的發泡技術，使瓶子所需塑料減少了15%。公司開放了這項技術，希望其他制造商也能夠采納。

金紡一洗液（Comfort One Rinse）

新發布的衣物柔順劑的用水量較之前的產品減少了20%，每年的節水量可以填滿1,000萬個奧運會標準的游泳池。

Sure壓縮氣溶體香劑（Sure Compressed Aerosol Deodorant）

聯合利華透露，它在2013年重新設計了這款產品，所用氣體推進劑減少了50%，鋁減少了25%。整個包裝可以循環使用。