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卡夫亨氏的擴張秘方：收購、擠壓、重復

geoff colvin 2017-04-18

巴西投資者正在卡夫亨氏公司應用一種簡單但有效的管理模式構建新的全球化食品巨頭。誰將成為他們的下一個收購目標？

圖片提供：THE VOORHES

《財富》（中文版）——住在麥迪遜市（Madison）的人們仍然很難接受一個真真切切發生了的事實。在今年3月底前一個尚未指定的日子，一名卡夫亨氏（Kraft Heinz）的員工關閉了奧斯卡·邁耶（Oscar Mayer）工廠的燈光，再也不會有人來上班—在這家工廠長達98年的歷史中，這種事情還是頭一遭。

奧斯卡·邁耶工廠一度是麥迪遜市最大的雇主—逾4,000名工人每小時要處理900頭豬，將它們轉化為奧斯卡·邁耶品牌的熱狗、培根和切片火腿等產品。當卡夫亨氏于2015年宣布將關閉該工廠時，其員工數量已經下降到約1,000人，最近更是減少到400人左右；仍然在生產的，包括一種名為“肝乳酪”、80歲以下的消費者幾乎不會問津的產品。沒有人知道在3月之后會發生什么事情。由于多達50英畝（約202,342.82平方米）的廠址需要進行環境修復，該廠的“價值”估計在負1,000萬美元到負2,000萬美元之間。該市的市政府正在竭力為這片土地宣傳造勢，但最終很可能無計可施；規劃者從未想象過奧斯卡·邁耶會離開。重新開發如此大的一片土地，絕非易事。麥迪遜市的市長保羅·索格林（Paul Soglin）告訴當地的一家刊物：“鑒于其規模，它可能需要十年，乃至更長的開發時間。”

那么，究竟發生了什么事情？為什么一家僅僅在15個月之前還為1,000人提供好工作的工廠會關門大吉？（除了“肝乳酪”之外。）這個答案解釋的，遠不止一家位于美國中西部的肉制品加工廠的命運。它還會闡明3G資本公司（3G Capital）在卡夫亨氏實施的一種與傳統信仰相悖的經營策略。以咄咄逼人的管理風格而著稱的3G資本是一家私募股權公司，其監管者是現年77歲的巴西首富若熱·保羅·萊曼（Jorge Paulo Lemann）。這個答案甚至會預示著美國食品行業未來的模樣，或許還有全球影響，因為所有的證據表明，意欲變革這個龐大行業的3G資本才剛剛啟程。但是也有證據表明，在過去30年里大獲成功的3G戰術，這一次或許不會那么奏效。

如果你搞不清楚大型食品公司之間相互交織的聯姻和離異進程，那倒是情有可原。在18個月之前，亨氏（Heniz）收購了卡夫食品集團（Kraft Foods Group），卡夫亨氏由此成立。卡夫是一家主要面向美國市場的食品制造商，它在2012年拆分出了一大塊主要面向國際市場的零食業務，后者現在被稱為億滋國際（Mondelez International）—不久后，這家獨立的上市公司很可能再次進入這個長篇故事。2013年，在沃倫·巴菲特（Warren Buffett）巨額融資的幫助下，3G資本收購了亨氏，并且將其私有化。當它隨后收購卡夫，并于2015年推動其與亨氏合并后，3G資本將合并之后的公司，即卡夫亨氏公開上市。巴菲特旗下的伯克希爾—哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）持有其大約27%的股權，3G資本的持股比例約為24%。

明白了嗎？盡管巴菲特以微弱的優勢成為了卡夫亨氏的大股東，并且在該公司的董事會擁有3個席位（包括他本人在內），但是他很樂意讓3G掌舵。早在他們收購卡夫之前，巴菲特就對3G的經營能力贊不絕口。“我毫不尷尬地承認，要是我來掌管一切的話，亨氏的經營狀況（由3G管理）絕對不會像現在這樣好。”他說。

巴菲特如此推崇的3G管理模式值得我們悉心觀察，因為它正在席卷整個食品行業。居于這種模式核心的，是廣義的精英治理。每位員工每天都必須證明自己存在的理由。對于表現最好的人來說，這是一個好消息；他們的晉升速度，是笨重的老食品公司聞所未聞的。比如，卡夫亨氏的CEO貝爾南多·希斯（Bernardo Hees）于2005年首次出任CEO，執掌3G前身旗下的All America Latina Logistica公司。他隨后出任3G于2010年收購的漢堡王公司（Burger King）的CEO。2013年，他拾階而上，成為亨氏的CEO，現在執掌卡夫亨氏。他只有46歲。

表現不佳者經常以同樣敏捷的速度被解雇。預算成本每年都會接受嚴苛的評估，如果不再被視為值得投資，它們就會被清除。畢竟，希斯和其他高管們都是3G的合伙人。他們自己的錢被捆綁在每個風險項目上，無力承受多愁善感的后果。

讓我們再次回到位于麥迪遜的奧斯卡·邁耶工廠。事實是，這家工廠早該被關閉了，每個人都知道這一點。現已退休的前卡夫高管約翰·魯夫（John Ruff）說：“這是一家特別糟糕的工廠。”他的大部分職業生涯都是在世界各地的食品加工廠度過的。“它擁有一支很好的員工團隊，但它是一家多年來持續增加人手的老廠。絕對不該像現在這樣經營這家工廠。關閉它可能是一件正確的事情。”那么為什么卡夫不在3G入主之前，早早地關閉奧斯卡·邁耶工廠呢？原因很簡單：人們愛這家工廠。這是大型老企業面臨的一個經典問題。它是卡夫公司百年歷史上一個備受珍視的組成部分，但3G不這樣看。瑞士信貸（Credit Suisse）的分析師羅伯特·莫斯科（Robert Moskow）指出：“卡夫很難做出艱難的選擇。3G已經迫使他們做出了艱難的決定，比如關閉奧斯卡·邁耶工廠。這是非常令人傷感的。”魯夫認同這種觀點，他說：“3G剪掉了很多剩余的情感紐帶。”

年營收達260億美元的卡夫亨氏，正在全公司范圍內踐行這種理念。3G管理模式的第一步是，批量更換高管團隊和大刀闊斧地削減成本。在亨氏，3G曾經在一天之內解雇了12人高管團隊中的11位。當亨氏收購卡夫時，10位高管被迅速撤職。在卡夫亨氏如今的10人高管團隊中，有8位來自于3G資本，皆是深諳3G管理模式的巴西人。“如果不會說葡萄牙語，你多少會處于不利地位。”一位前亨氏的董事說。

與每一筆收購交易一樣，在并購卡夫后，3G迅速推行了一系列旨在削減成本的措施。這樁收購交易完成沒幾天，長期存放免費卡夫產品（奶酪、Jell-O果凍等等）的辦公室冰箱就被推出去了。公司的專機不再運營。CEO以下級別的所有員工都只能坐經濟艙。現在，該公司有時要求出差的員工兩人合住一間客房。比實際節約更加重要的是，3G希望傳達出一種信息：“我們要像公司主人那樣思考和做事，要像花自己的錢那樣用好每一分錢。”該公司告訴潛在員工。

真正的節省需要更長的時間來實現。卡夫亨氏的新領導層迫不及待地宣布，他們將關閉位于北美的7家工廠，并且整合其他地區的生產業務，由此裁減大約2,600個崗位。其中一家位于加州富勒頓（Fullerton）的工廠最近獲得緩刑，因為它生產的Lunchables品牌方便午餐盒產品備受市場追捧。

一項額外的節省來自于二級效應：一些州、城市和工會開始向該公司提供獎勵，以求保住當地的工廠。比如，為了讓卡夫亨氏繼續經營當地的熱狗廠，密蘇里州布恩縣（Boone County）在去年12月對該公司大幅減稅—盡管這家工廠已經裁減了40%的員工，但是卡夫亨氏并沒有關閉該廠的計劃。卡夫亨氏打算關閉愛荷華州達文波特市（Davenport）的一家擁有71年歷史的工廠，但是計劃在附近興建一家新廠—根據一項協議，這家新廠雇傭的員工數量僅相當于舊廠的三分之一，當地政府還將給予卡夫亨氏475萬美元的獎勵。

可以預見到的是，3G不喜歡富麗堂皇的公司總部。它將卡夫總部從其奢華的芝加哥郊外園區搬到了市中心。新總部占據了一棟摩天大樓的五層樓，其面積僅相當于老總部的四分之一，開放式布局設計—很多辦公桌，幾乎沒有多少獨立的辦公室。

到目前為止，這聽起來像是私人股權投資機構的典型戰略：在收購一家公司之后，大幅削減成本，并且準備在大約5年之后退出。但是3G絕非典型。要想理解其獨特的經營方式，以及它或許將對卡夫亨氏，乃至整個食品行業產生何種影響，不妨回顧一下3G最引人矚目的投資案例：百威英博（AB InBev）。

1989年，萊曼與他的兩位合作伙伴卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira）和馬塞爾·赫爾曼·特萊斯（Marcel Herrmann Telles）收購了一家名為百瑞馬（Brahma）的巴西啤酒公司。1999年，百瑞馬收購了競爭對手Antarctica，并且于2004年將其與比利時的大型釀酒商英特布魯（Interbrew）合并，組成英博集團（InBev）。其旗下品牌包括巴斯（Bass）、貝克（Beck's）、拉巴特（Labatt）、獅威（Skol）、時代（Stella Artois）等等。英博集團隨后的收購行動彰顯出了令人驚嘆的野心—2008年斥資520億美元收購世界上最大的釀酒商安海斯—布希公司（Anheuser-Busch）。但更加令人瞠目的是，百威英博隨后以超過1,000億美元的價格，吞并了世界第二大釀酒商SABMiller公司，創下了商業史上第三大公司收購案例。這筆交易于去年秋天正式完成，為百威英博帶來了大約200個品牌，其中包括三個在全球營銷的品牌：百威（Budweiser）、科羅娜（Corona）和時代。該公司釀造的啤酒幾乎占到了全球啤酒銷量的三分之一。

請注意完成這一系列收購的幾個關鍵要素：

不像大部分的私募股權公司在收購之日起就在考慮退出的時機，萊曼和他的合伙人已經在啤酒行業里深耕了28年之久，并且還在繼續。

盡管英博集團和安海斯—布希公司的合并要求合伙人稀釋其股份，但他們仍然主導著董事會，在15個董事席位中占據了4席。

這種模式是收購，擠壓，重復。3G管理者展現出了非凡的經營技能，大大增強了他們收購的每家公司的價值。但他們并非是偉大的創新者。他們通過收購來實現增長—這種增長不是內生的。

一大阻礙是，這種模式不可能永遠管用。其創造價值的渠道只有一個，即收購更多的公司。“它就像一條不能停止游泳的鯊魚。”另外一家主要食品制造商的董事說。但百威英博無法進一步應用這種模式，因為反壟斷當局絕對不會允許這家規模如此龐大的釀酒商再收購另外一家重要的釀酒商。那么下一步是什么？所有可能知道答案的人都不愿意置評。業界的猜測是，鑒于百威英博現在只能夠在啤酒行業之外尋求擴張，可口可樂（Coca-Cola）將成為它的下一個目標。

因此，一個大問題是：卡夫亨氏是否打算成為食品世界里的百威英博，徹底主導整個行業，讓剩余的廠商幾乎沒有容身之地？3G守口如瓶，不愿意透露自身戰略，甚至不愿意為投資者提供收益預期數據？（希斯拒絕接受采訪。）但是所有的跡象表明，卡夫亨氏抱有這樣的雄心。《巴西日報》（The Brazil Journal）的博客在去年11月報道稱，3G正在籌集80億美元到100億美元的資金，打算通過卡夫亨氏收購一家全球性消費品公司。（3G自然不愿意置評此事。）無論這份報告是否準確，收購都符合該模式。它是3G創造價值的方式。此外，就是時機。3G是在收購亨氏兩年之后吞并卡夫的。而現在距離其收購卡夫，差不多已經過了兩年時間。

投資者深信，卡夫亨氏將進行一次大規模收購，并且已經將這一前景納入其股價之中。你可以基于分析師對利潤的普遍預期，計算出一個公平反映出未來利潤流的現值的股票價格。咨詢公司EVA Dimensions受《財富》雜志邀請，根據卡夫亨氏的經濟利潤（稅后營業利潤減去資本費用），確定它的公允股價應為59美元，而其實際股價高達87美元。

唯有卡夫亨氏創造出的經濟利潤遠遠超過了所有人對目前這家公司的預期，它才值這么多錢。也就是說，投資者已經認定另外一次大規模的3G式收購在所難免。EVA Dimensions公司的CEO貝內特·斯圖爾特（Bennett Stewart）總結稱：“卡夫亨氏需要以合理的價格獲得另外一個卡夫亨氏，越早越好。”

整個美國食品行業都在猜測卡夫亨氏的下一個收購對象。頗具諷刺意味的是，最受關注的緋聞對象竟然是億滋國際—許多人認為，在僅僅分手五年之后，它即將與“前夫”復合。在卡夫和亨氏的合并完成僅僅幾周之后，維權投資者比爾·阿克曼（Bill Ackman）旗下的潘興廣場（Pershing Square）對沖基金就買入了56億美元的億滋國際股票。市場普遍認為，此舉證明億滋國際最有可能成為3G的下一個收購目標。（阿克曼和億滋國際均拒絕接受采訪。）

對于3G來說，億滋國際的吸引力是多方面的。最重要的是，它將幫助卡夫亨氏實現一大優先目標—向增長緩慢的美國市場之外擴展。海外業務目前僅占卡夫亨氏營收額的30%；與億滋國際合并之后，這一比例將增至48%。作為增長最快的食品市場，新興經濟體在卡夫亨氏營收額的占比將從12%增至26%。此外，億滋國際也為3G提供了一個施展其運營魔法的好機會，因為它的Ebitda（稅息折舊及攤銷前利潤）利潤率僅為18.3%，是主要潛在收購目標當中最低的。[其他的潛在目標包括家樂氏（Kellogg）、金寶湯（Campbell Soup）、通用磨坊（General Mills）和嬰兒配方奶粉制造商美贊臣（Mead Johnson）。]這使得卡夫亨氏有足夠的空間將其利潤率提升到自身的水平—令人咋舌的30%。另外一個利好是：只要價位合理，億滋國際似乎不可能拒絕。其董事會成員包括維權投資者納爾遜·佩爾茨（Nelson Peltz）、凱雷集團（Carlyle Group）的董事總經理帕特里克·西沃特（Patrick Siewert），兩人都是熱切的價值追求者。

很容易理解為什么關于這樁即將發生的交易的傳聞不斷涌現，最近一次是在去年12月（導致億滋國際的股價上漲5%）。但是細細想來，這樁交易至少面臨著一個嚴峻的挑戰。億滋國際廣泛分布的全球足跡既是一大吸引力，也是一個問題。3G的效率機器在龐大且緊密結合的運營中效果最好，但是它似乎很難在一個業務遍及165個國家的企業當中發揮效用。卡夫亨氏需要創造的顯著改進，可能很難實現。

其他的潛在收購目標也存在著問題。作為投資者認定的次優收購對象，通用磨坊增長緩慢，而且不會顯著增加卡夫亨氏所追求的國際化。美贊臣的Ebitda利潤率差不多跟卡夫亨氏一樣高。金寶湯則擁有一個占據支配地位的股東，即多蘭斯（Dorrance）家族。家樂氏的大部分股票由兩家信托基金持有，哪怕價格誘人，他們恐怕都會抗拒合并提議。

還有一個更大的因素，可能會阻礙卡夫亨氏斬獲一個亟需的收購目標：現如今，在卡夫亨氏有所行動之前，整個食品行業的管理模式都在“3G化”。自從3G收購亨氏以來，美國的各大食品制造商都相繼宣布將采取措施顯著降低日常開銷。3G奉行一種極其苛刻、被稱為“零基預算”的運營原則：在每年年初，各個部門的預算都假定為零，每一項提議的支出都必須重新證明其合理性。你知道嗎？在亨氏交易結束之后不久，億滋國際就開始采用零基預算，并且向華爾街大肆宣揚預期的成本節約額。當卡夫亨氏在去年夏天關閉工廠和裁員時，通用磨坊宣布將關閉5家工廠，并且削減1,400個崗位。

當3G剛剛挺進啤酒行業時，作為一位不知道從哪里冒出來的新貴，它并沒有受到業界的重視。現在，食品行業的每個人都對它懷有敬畏之心，迅速調整以適應新形勢。鑒于目標公司能夠擠出的效率空間越來越少，3G模式可能不會再像以前那樣有利可圖了。

卡夫亨氏仍然可以找到機會，主要是因為競爭對手不能或者不會像它那樣游刃有余地踐行3G戰術。公司越來越理性地關閉工廠。比如，幾乎每家大公司都在運營著一些多余的項目，但是他們很難收縮戰線，因為每個項目的背后都有一群支持者。相較之下，卡夫亨氏正在義無反顧地踐行著它的座右銘：“更少、更大、更好。”大刀闊斧地削減，將資源集中在他們認為最有效的地方。在他們看來，讓一些人失望，是值得付出的代價。

沒有多少公司會對包括高管在內的每一名員工，實行每天區區50美元的差旅飲食津貼。但是這樣做不僅會直接節省資金，還會讓管理人員從審理開支違規報告這類低價值工作時間中解脫出來。對于許多公司文化來說，這種極端的精英治理模式實在過于激進，但是它恰恰吸引了許多3G想要的人才—他們所稱的“狂熱分子”。與3G合作長達20余年的管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）相信，狂熱分子是3G成功的關鍵所在。他寫道：“這些癡迷于3G模式的人不會成為最受歡迎的人，因為他們經常恐嚇別人。但是當狂熱分子聚在一起的時候，那種乘法效應是不可阻擋的。”

把這些政策結合在一起，并且堅持不懈地實施，其結果就是一種無法比擬的運營優勢。主要競爭對手正在蠶食這種優勢，但卡夫亨氏仍然遙遙領先。

要想成為食品行業里的百威英博，卡夫亨氏還要有能力應對一個更大的威脅：消費者口味的長期轉變。對更新鮮、更健康食品日益劇增的偏愛，是每一家大型食品公司都必須嚴陣以待的危機。一些公司正在冒險采取對抗措施。在CEO丹尼斯·莫里森（Denise Morrison）的帶領之下，金寶湯正在豪賭新鮮食品，盡管它幾乎沒有這方面的經驗。相較之下，以Spam品牌午餐肉聞名于世的荷美爾公司（Hormel）表現得尤為出色。該公司現在已經開發出了一系列與Spam大相徑庭的產品，比如花生醬零食、豌豆蛋白奶昔，還有一種用雞肉、藜麥和羽衣甘藍制成的漢堡。

但卡夫亨氏并不打算走這條路。在“更少、更大、更好”政策的指引之下，這家公司正在把創新重點放在一些“大賭注”上，致力于調整一些最著名的老牌食品的配方。比如，重新配制發明于1897年的Jell-O果凍，不再使用人工香料、染料和防腐劑；用更好的奶酪制造耐于儲存的、問世于1937年的起司通心粉；把發明于1918年的Velveeta奶酪切成更小塊。這些產品表現良好，但面對這樣一個令整個行業顫抖不已的現實—增長重心正在從這些產品所處的超市中心，強勁地轉移到新鮮食品所處的超市周邊地帶—這似乎是一種過于溫吞的反應。

創新不足是卡夫亨氏持續萎縮（而不是增長）的一大原因。2016年的收入可能比2015年減少大約3%，而2015年的收入幾乎比卡夫和亨氏在2014年的合并收入減少近6%。致力于發揮資本最大效用的卡夫亨氏有意放棄了一些業務，但是這個進程已經基本完成。根據分析師的預測，在今明兩年，卡夫亨氏的通脹調整后收入將基本持平。

如今的卡夫亨氏生動地展現出了3G模式的精髓。它或許是世界上最擅長通過削減成本，專注于最有前途的機會來創造價值的公司，但并不擅長實現內生式增長。在這種模型中，一家企業的業績增長往往集中在它剛剛被收購之后的幾年當中。分析師預計，今后幾年，卡夫亨氏的利潤增速將逐漸收窄。

這就是為什么鯊魚必須不停地游下去。即使食品行業正在經歷巨變，即使競爭對手逐漸讓自己成為略微不那么開胃的獵物，卡夫亨氏或許仍然能夠找到足夠大的收購目標，從而讓這種模式在未來幾年繼續維系下去。

但假如卡夫亨氏正式演變為食品行業里的百威英博，再也無法找到收購對象，那將會發生什么事情？眼下，一種不動感情的理性分析顯示，這種風險還是很遙遠的事情，折現到現在的話，它幾乎可以忽略不計。（財富中文網）

譯者：Kevin

職業的終結

作者：Erika Fry

卡夫亨氏決定關閉其位于賓夕法尼亞州上麥坎吉的40年老工廠，使得大約400名員工失業。好消息是，在同一地區可以找到一些工作崗位。壞消息是，這些崗位并不適合他們。

格雷格·賴藤瑙（Greg Reitenauer）至今還有天塌下來的感覺。他說：“我被生活所困，從未想過有一天，我會失業，要找新的工作。”

對于54歲的賴藤瑙來說，這一天在去年7月到來，在工作了33年之后，他被卡夫亨氏在阿倫敦（Allentown）附近、位于上麥坎吉鎮（Upper Macungie Township）的工廠解雇了。公司決定關閉工廠，正式關門是在11月18日，他是因此而失業的大約400員工中的一位。這座有40年歷史的工廠曾經生產A1品牌牛排醬、Grey Poupon品牌芥末、Tassimo品牌和Keurig品牌咖啡機。2013年，卡夫給這座工廠投資了3,500萬美元，但是后來，卡夫與亨氏合并，3G資本的管理團隊實施了新的削減成本措施，并且把生產轉移到卡夫在美國的其他工廠，還有一小部分的業務給了加拿大的一家工廠。

利哈伊谷經濟發展公司（Lehigh Valley Economic Development Corp.）的總裁兼CEO唐·坎寧安（Don Cunningham）表示，盡管卡夫的這座工廠不幸關門，但對于該地區快速增長的經濟來說，只是一個“小波折”。該地區有82萬人，本地制造業和工業部門的工作崗位一直都很多。事實上，卡夫的這座工廠已經被售出，將按照工業用途再次開發。

就在20年之前，利哈伊谷就曾經經歷過伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel）的倒閉。坎寧安說，由于地處中心位置，今天它正在成為亞馬遜（Amazon）、沃爾瑪（Walmart）、Zulily等電子商務公司的日益繁忙的分銷和物流中心，以及Ocean Spray、雀巢普瑞納寵物食品公司（Nestlé Purina PetCare）等食品和飲料公司青睞的生產基地。

這些企業已經吸收了部分被卡夫亨氏解雇的員工。卡夫亨氏實行的是8小時輪班制，提供穩定的福利，時薪為22至30美元，相當于在該地區電子商務公司庫房工作待遇的一倍。盡管Ocean Spray等一些公司提供的待遇可以與之相比，但那里實行12小時輪班制，讓上了年紀的員工望而生畏。

在30年之前加入卡夫的53歲老工人喬安妮·尼科爾（Joanne Nichol）說：“我不想找一份時薪10美元、每周天天上班、一天工作14小時卻僅僅能維持生活的工作。”

賴藤瑙希望回學校上學，但是在爭取福利的過程中遇到了重重麻煩。他說：“這個國家的一切都是政治游戲。我覺得沒有人真正關心那些工作的人。”

卡夫亨氏的采購清單

華爾街押寶卡夫亨氏很快會有重要收購。這已經反映在股價上。重要的問題是，收購哪家公司。盡管公司三緘其口，但是它顯然需要在美國以外的地方獲得更多的銷售收入。理想的收購目標要能夠揩出些油水來。卡夫亨氏被認為喜歡友好的協議，而不是敵意收購，收購目標的價格必須合理。

以下是幾家競爭者的比較。

億滋國際

公司簡介：這家零食巨頭于五年前從卡夫剝離出來，如今有可能與前東家破鏡重圓。

市值：696億美元

核心管理費用：17%

與卡夫亨氏合并后的海外銷售額占比：48%

通用磨坊