《財富》（中文版）-- 一家公司對于價值觀的堅守可以多久？強生的答案是131年。

1886年，羅伯特·強生三兄弟在美國新澤西州的新布侖茲維克（New Brunswick）開創了一個全新的事業—生產無菌外科敷料，這也標志著強生的誕生。經過131年的勵精圖治，如今它已經成為了世界上最成功的醫療保健公司之一：這家公司年收入超過700億美元，常年在《財富》世界500強中排名位于醫藥領域首位，它連續54年實現了為股東保持或提高分紅；更難能可貴的是，它還是《財富》雜志“最受贊賞公司”榜單中的常客，這表明即便是同行也對強生充滿了敬意。

而一切的源泉都來自于第三任董事長、羅伯特·伍德·強生在1943年親自撰寫的公司四項信條：第一，對醫患和父母負責；第二，對員工負責；第三，對環境負責；第四，才是對股東負責。74年后，這一擁有308個單詞的信條仍然在全公司被經常提及。對于強生公司的員工而言，這似乎已經成為了一種“信條崇拜”：它被鐫刻在總部正門入口的石頭上，被寫在門口的白板上，被懸掛在每個會議場所里，它還被用大號字貼貼在了公司總裁辦公桌對面的墻上。直到10年前，新員工還獲寄兩份信條的復印本，一份帶去上班，另外一份掛在家里。

“我想他立下信條、重視信條中所承諾關愛的人群，重要的原因就是確保公司在上市后，公司的核心價值觀保持不變。”強生中國區主席孟啟明（Vladimir Makatsaria）對我說。直到現在，這些價值觀看起來一點兒都不過時。事實上，全球的醫療保健行業變化莫測，市場變化瞬息萬變，醫療保健行業面臨著新的挑戰和機遇。但是強生的核心價值觀卻一直保持不變，這也是強生成功強大的根本所在。“信條的價值觀不僅保證了強生在過去130多年的成功，也將是我們未來成功的保證。”孟啟明信誓旦旦。

管理大師彼得·德魯克對企業社會責任的看法堪稱經典：企業不但要將自己對社會的負面影響降到最低，更重要的是，應該把在控制消極作用過程中得到的經驗和技能加以系統化和商業化。

這條定律對強生完全適用。在強生的管理層來看，關于盈利和堅守信條正是一個相輔相成的過程—只有堅守信條，公司才可能盈利。“我們如果按照信條原則進行經營，股東們會獲得合理的回報。”孟啟明說。實際上，直到今天，強生還有“信條挑戰”的演練，說起來有點像公司的危機演習：通過細讀信條，來分析商業決策。公司每年進行信條調查，員工根據商業符合信條的程度對其加以評估。

強生有多大？簡單來說，它旗下有260多家公司，你能想到的諸如邦迪創口貼、露得清化妝品、隱形眼鏡和各種嬰兒護理用品都是強生子公司的產品。自從1985年強生在中國創立了第一家合資企業至今，強生在華共有8個生產基地、14家子公司，在北京、上海、廣州、蘇州、西安等90多個城市擁有員工近1萬人，占全球總員工數的近十分之一。根據2013年獨立資訊公司的評估，強生在華提供的每個工作崗位，間接創造了其他領域近3個工作崗位。

想要讓如此龐大的體系堅守同一個價值觀并不容易。從體制上來說，強生的企業社會責任團隊并非是一個單一的公共事務部門，它由在華運營各個公司的中高層管理者組成，這些人士來自于政府關系、公共關系、人力資源、法務以及合規等各個職能部門。企業社會責任委員會通過會議來決定強生在華企業社會責任的目標、戰略、預算等工作，以確保真正能夠把效能發揮最大化。一個簡單的例子是，如果公益活動是以幫助產品銷售為目的，那么這個項目將不會被批準。

“這里要提及一個珍貴的歷史片段。早在20世紀90年代，由于長期暴露在相對高溫和潮濕的環境下，世界第八大奇跡、中國的秦始皇兵馬俑正在以驚人的速度腐化。恰巧強生子公司之一、比利時楊森制藥公司創始人保羅·楊森有一項獨特的技術對抗真菌對秦俑帶來的傷害。于是，一場跨越國界的拯救行隨即展開，楊森公司聯合秦始皇兵馬俑博物館建立最先進的微生物實驗室，保護了這些令世人矚目的人類古代文明。更重要的是，保羅·楊森拯救兵馬俑的行為相當純粹—只是因為楊森公司掌握這項技術，而并非出于任何商業目的考量。”

如今強生正在把這種行動發揚光大。“新生兒復蘇”是強生幫助新生兒建立“第一口呼吸”的重要項目。到目前為止，通過這個項目已經挽救了15萬名新生兒，一共培訓了全中國醫療機構里的人員25萬人次，每年幫助60萬名新生兒建立生命的第一口呼吸。新生兒窒息可能導致死亡，即使幸運存活，也會對大腦產生不可逆的影響。“你可以想象，60萬新生兒背后就是60萬個家庭。”強生“新生兒復蘇”項目的相關人士說道。

除此之外，唇腭裂這一曾經被人忽視的問題如今再次被提起。讓人悲哀的是，在中國，每25分鐘就有一名唇腭裂嬰兒出生。這些不幸的患者通常無法正常進食和說話，更無法正常社交，無法展現燦爛微笑。實際上，由于營養不良、不能正常攝入維生素、水以及其他食物等原因，有不少患唇腭裂的病患兒童在1歲之前失去生命，唇腭裂甚至會影響病患個體融入社會，在孟啟明看來，這是一個大問題。而其實針對唇腭裂的外科手術非常簡單，45分鐘就可以完成，花費大概數百美元，而且成功率很高。這種手術在中國的大城市早已習以為常，但在邊遠地區卻遠沒有那么普及。強生與中國許多的合作伙伴一起，全力支持微笑行動，提供唇腭裂治療免費手術。如今強生已經幫助中國約3萬名唇腭裂兒童成功手術，強生自身有超過三分之一的員工都當過該活動的志愿者。

即使在現在的這個年代，肺結核這種古老的疾病依然是一個重大公共衛生課題。2014年，全球有150萬人死于肺結核。不久前，中國食藥監總局批準了強生的新產品斯耐瑞，該藥用于治療耐多藥肺結核。目前，強生正在積極與各方溝通，期望這些創新治療方式能夠盡早服務病患。

這些都說明了一個問題：對于強生而言，推出創新的產品本身，就是在履行強生公司的企業社會責任。

做到這點并不容易，和所有的企業一樣，強生的商業之路也曾經遭遇過信任危機。早在20世紀80年代，由于人為原因，強生的一款感冒藥發生了安全問題。強生對此的策略是，把所有這款感冒藥從全美國的商店下架，并且重新設計了防破壞藥瓶—這些一共花了1億美元。為了預防人為破壞，強生很快找到了今天人們所熟悉的三重封裝法：在瓶蓋下面墊箔紙，瓶頸處貼收縮薄膜，用膠合板做包裝盒，同時強生的管理者還向醫生和經銷商發出警報。這起悲劇的處理方式也成為了危機管理的教科書式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必須要做的一切，對消費者和客戶負責。

對于強生這樣一家巨無霸公司而言，對于道德上的堅守，也延伸到了它的供應商。強生在全球有8萬家左右的供應商，每年全球的采購部門成本接近數百億美元。“與這么多的供應商打交道，你就需要他們按照最高的質量要求生產產品、提供服務，他們也要與我們的可持續發展理念保持一致。”孟啟明指出。

更難能可貴的是，強生深知，如果供應商沒有合理的利潤空間，甚至連強生本身都會遭遇風險。2011年，中國洗滌用品工業協會出具的行業分析數據表明，2010年日化產品原材料漲幅超過50%，強生的個人護理業務承受著巨大壓力。但強生并沒有簡單壓縮供應商的利潤，而是首先考慮提高效率、優化流程，在價格不變的情況下，盡可能保證供應商的利益。

但是對于不符合要求的供應商與經銷商，強生絕不姑息縱容。在《與信條對話》一書中，記載了這樣一則案例：個別經銷商為了避稅，要求強生不開發票，但強生并不妥協。如果出現這類不可調和的矛盾，公司寧可更換供應商，哪怕這家供應商是當地最大的，對強生業務非常重要也不行。另外，醫藥代表難免與醫生共進午餐，但強生向員工嚴格傳達不昂貴、不奢華的原則，更不能以客戶購買、推薦公司的產品為先決條件。正如一位強生員工所說：“我們在這方面列出了極為細致的操作規范。這些規定不光要遵守中國的法律法規，也參考了美國的法律要求。”

在和孟啟明對話的時間里，他說自己工作時間的大部分精力都花在了“人”這一基本問題上。他最大的責任就是讓強生在中國的約1萬名員工不僅懂得“信條”的內容和價值，并且讓員工從內心深處堅守、用實際行動踐行信條精神，讓強生的信條成為每天做業務決策時的基本指導原則。“如果員工不認同這些原則標準，他也不會選擇為強生工作。”

孟啟明也指出：我們的信條原則，無論在美國、法國、俄羅斯，還是在中國，都是一樣。強生為員工設定了高標準，就是規定行為要與這些原則保持一致，以最高的道德標準進行經營是一項必須的工作。

實際上，孟啟明沒有一個具體的方法教會新員工如何堅信強生的信條原則，他認為身體力行，并且將這種對信條的信仰傳導下去或許是最優選擇。員工進入強生，就會看到中高層經理人身上體現出來的行為原則，公司的領導層必須率先垂范、以身作則，潛移默化地帶領全體員工都要按照最高道德標準要求自己。

“如果你問我為什么我會每天來這里工作？是因為我們的工作可以幫助到很多人。讓世界更加美好，幫助世界上的病人康復，為人們帶來更健康、更長壽、更快樂的生活。”孟啟明說。

?

對話

強生中國區主席孟啟明

《財富》（中文版）：在強生CSR報告中的“全球可持續采購倡議”，能否具體談談強生的方法和目標是什么？

孟啟明：有幾個方面，我們在推動可持續發展。比如在生產制造上，強生一直確保我們的碳排放量不斷下降，我們的目標是到2020年，碳排放量要在現有的基礎上下降20%，到2050年，要下降80%。我們鼓勵所有的合作伙伴能夠與強生一起推動可持續發展目標，因為我們在全球有成千上百的供應商，如果能夠保證我們的供應商推動可持續發展，這將帶來巨大的影響。

另外，可持續發展還體現在我們對員工的健康重視程度。強生投入了大量的時間、金錢和努力，不斷提高員工的健康條件。公司為員工安排定期的體檢、健康的辦公環境，鼓勵他們有健身目標，保持生活、工作平衡的狀態。（財富中文網）