這是一個典型的Zappos公司總部的周三下午—也就是說，它與其他美國公司的周三下午不一樣。在門口附近，一位公司的“常駐藝術家”正在一塊畫布上創作一朵巨大的菊花，他剛來公司時還是一名呼叫中心的員工。公司的總部是一座建于20世紀70年代的半圓形大樓，拉斯維加斯市政府曾經在這里辦公。幾小時后，這家網上服裝鞋帽零售公司的所有1,500名員工將在附近的美高梅大酒店（MGM Grand）—太陽馬戲團（Cirque du Soleil）的《Ka》秀就在那里上演的劇場里聚首，參加公司的全體員工季度會議。這是一個匯報進展、享受音樂和尋歡作樂的下午。

公司的員工年輕而且多元化，很多人染了頭發，戴著鼻環。長期擔任公司首席執行官的謝家華（Tony Hsieh）在今年2月宣布，為了紀念閏年，所有人將在2月29日這一天享受帶薪休假，引來了員工們的一片歡呼。送貨部門的一名員工熱情地唱起了關于公司的饒舌歌曲，其他人都站起來為他喝彩。他們在喧鬧當中熱情地送別了一位即將離職的老“Zappos人”，意外地欣賞到了太陽馬戲團的一場演出，還完成了客串表演。

馬戲團表演、情緒治療、煽情布道，這樣的奇特組合使得在Zappos公司工作變得如此與眾不同：公司竭盡全力打造一種文化，支持員工個人發揮其特質。此外，公司還提供了頂級的福利，比如免費的醫療保健。公司對員工的重視幾乎超出了通常用于評估企業的指標的上限，這使得Zappos [2009年后歸屬亞馬遜公司（Amazon）] 成為了《財富》雜志一年一度的“100家最適宜工作的公司”排行榜（100 Best Companies to Work For）上的常客。公司的10條核心價值觀—包括“創造樂趣和一點點怪異”、“建設開放、誠實的溝通關系”—受到了極大的推崇，它甚至成立了自己的咨詢公司，幫助其他公司效仿它的模式。

但是今年，在由傳統管理架構向以“自管理”取代層級和上司的“合弄制”（holacracy）轉型即將滿三年之際，公司出了問題。在說唱樂表演和公司用于支持收養寵物的“Pawlidayz”計劃報告發布之間，42歲的謝家華上臺發布了令人失望的消息。他告訴大家，在《財富》雜志的最適宜工作的公司排行榜的調查當中，公司在58個問題里的48個上的分數很差。的確，Zappos在8年來竟然首次跌出了總排行榜。有兩個問題的得分尤其令人沮喪：第一個是，員工是否認為管理層“對于組織的目標以及如何實現目標有著明確的看法”？第二個是，經理是否“避免了偏心”？

不過，謝家華看上去并不慌張。在過去數月，他已經跨過了合弄制，落實一種更加抽象的機制，他稱之為“鴨翅綠”（Teal，我們后面會解釋）。他對大家說：“這只是一段旅程而已。我并不認為一路上只有玫瑰。但歷史已經表明，不管眼下的當務之急是什么，我們都將克服它們。”

盡管如此，最近要克服的事情有很多。向合弄制轉型，加上極具野心的軟件項目超級云（Super Cloud），更不要說重新考慮的商業戰略了，員工們已經因為不斷變更中的步伐而陷入迷茫，士氣低落，飽受傷害。在過去一年里，員工流動率達到29%，原因之一是公司的一次性買斷裁員計劃。

一位在去年離職的Zappos員工說，合弄制“是一次社交試驗，造成了混亂和不確定性”。一位在職員工在全體大會后填寫了一項調查（由公司提供給《財富》雜志），贊揚謝家華能夠坦然面對負面反饋，但是又突然失望地寫道：“對管理人員和傳統領導班子的認可度大幅下降，員工越來越強烈地感到徇私現象[還有管理層的問題] 正在變得越來越嚴重。我原本希望聽到，公司能夠采取一些行動來解決這些問題……它們并不是傳統架構在實行合弄制之后的殘余，它們自身就很頑固，在現行的機制里更加惡化。”

Zappos一直是一家愛冒險的企業。它誕生于1999年的一次實驗（在互聯網上賣鞋！），在表面溫和的謝家華的領導下，一次又一次地實施了打破舊模式的變革。他使Zappos成為了第一家提供免費送、退貨的網站。他把公司搬到了拉斯維加斯的郊區，創造了一種遠離硅谷的文化，然后又將它連根拔起，帶到拉斯維加斯熱鬧的商業區，以期創造一種平衡工作與生活的樂園。

在他看來，合弄制用“圈子”來取代團隊，用“引導關聯人”來取代經理，他走向合弄制，是為了避免多數大公司的最終結局：死亡。謝家華說：“我絕對確信的一件事情是，未來是屬于自管理的。”

結果便帶來了巨大的沖突：一邊是教條化的規則，一邊是另外一種文化，其本質是容忍放縱，任由個人自我表現。合弄制給了一些人權力，限制了另外一些人。公司的大部分烏托邦式的夢想，包括消除內部政治，卻還沒有實現。

留下來的Zappos人堅稱，這次轉型盡管很痛苦，但是已經出現了轉機。他們相信公司，即便不知道它未來的樣子是什么。不過，套用一句老話，謝家華有時給人的感覺是，他為了拯救公司而在干著毀滅它的事情。

謝家華始終深切關注職場人性。他寫過一本書，叫《三雙鞋》（Delivering Happiness），書中斷言，員工滿意度是企業成功的關鍵。確實，近幾年來，盡管公司的增長幅度收窄，可是員工們似乎很快樂。大多數經理人最不愿意做的事情，就是對公司進行翻天覆地的變革。但是謝家華擔心，Zappos的官僚作風越來越濃，正在喪失活力。

2012年，在奧斯汀（Austin）舉行了良心資本主義（Conscious Capitalism）大會。謝家華在會上聽到了一位名叫布萊恩·羅伯遜（Brian Robertson）的軟件公司首席執行官的演講。羅伯遜認為，人類互動的混亂—情緒糾紛、權力斗爭等—妨礙企業發揮潛力。他問道，如果有另外一種不依靠于上司、政治和權力的組織方式，又會怎么樣？

羅伯遜從全民政治（sociocracy）當中找到了靈感。這是一種有著百年歷史的理念，依存于教友會（Quaker）的禮拜堂決策機制。他為一種沒有上級的組織制定出了一本規則手冊，他喜歡稱之為“運營機制”。

他的成果就是合弄制。根據合弄制，傳統的嚴格報告線路被工作圈所取代。在工作圈里，人們彼此位置對等，或是互為上級。人們沒有工作，有的是“角色”。引導關聯人是名義上的經理—但是他們只有很小的威權，不能強令員工做他們不想做的事情。

這樣的平等主義充滿了約束和會議，特別是在執行階段。公司有“策略”會議，主要用于推進工作，還有“治理”會議，討論工作當中的流程和障礙。羅伯遜在一次采訪當中說：“合弄制實際上要求有架構、紀律和嚴謹的態度。如果你沒有父母管著，你就得自律了。”

謝家華聯系了羅伯遜并簽約。后者提供了一套軟件系統GlassFrog，有志搞合弄制的人可能都得買一套。2013年年初，人力資源部成為了公司里第一個落實合弄制的部門。公司的11年老員工、當時擔任人力資源高級經理的克麗斯塔·福利（Christa Foley）說，員工們感到震驚和沮喪，因為有數不清的指令，沒完沒了的會議，他們也不清楚誰都干了些什么工作：“我討厭這一切，尤其是因為它無章可循，過于注重游戲規則，不關注人，這顯然讓人討厭。”福利現在是文化—連線圈（Culture—Connecting the Dots）和捷步洞察圈（Zappos Insights）的引導關聯人。她說現在已經喜歡上了這個機制。

合弄制造就了新的贏家和輸家，也激發了新的點子。公司不再看重經驗和專門的技能，一些較不“正常”和更加年輕的人得以成功。所有人必須在會議上發言的要求讓性格內向的人獲益。精神狀態圈（State of Mind）、鴨翅綠制圖圈（Teal Mappers）、鴨翅綠配套圈（Teal Kit）的引導關聯人、25歲的丹尼埃爾·凱利（Danielle Kelly）說：“會議的設計要求每個人說出他們的想法。從前，我可能有想法但不說出來。現在，我有了自己的發言時間。”

另外一位受益人是從前的客服員工、30歲的德里克·諾埃爾（Derek Noel）。他曾經想調到Zappos的文化團隊，但是卻受到了他的經理的阻撓。“一搞清楚合弄制是怎么回事，我就想說：‘我的老板肯定不會跟我講這些的。’”諾埃爾的創意受到了關注，其中包括一些工作當中的活動，員工可以一邊在禮堂里看電影，一邊在電腦上干活。目前，他在好玩工程圈（Fungineering）里工作，這是一個類似于搞活動策劃或者是當拉拉隊的工作。他說：“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子強。我再也不想回到傳統的等級制度了。”

霍莉·德萊尼（Hollie Delaney）從前是Zappos的人力體驗主管，現在擔任人力運營（People Ops）等圈子的引導關聯人。對她來說，最大的一個震撼是，作為職業管理人員，她不再有力量做成任何事情。她的成為人力資源副總裁的遠期目標在Zappos已經不可能實現。

隨著合弄制的開展，德萊尼明白，她的權力在消退。“我那時說：‘我實際上已經沒有工作了。’我嚇壞了。這讓我開始思考，為什么不干點別的職位。是的，我有過很高的頭銜和所謂的權力。但是這就讓人滿足了嗎？答案是否定的。”帶著自管理的精神，德萊尼找到了她喜歡的職位。作為狂熱的跑步愛好者，她還成為了健康快樂捷步人圈（Healthy, Happy Zapponians）的引導關聯人，開始為員工們舉辦系列賽跑活動。但無論是對德萊尼還是對Zappos來說，讓一位有經驗的人力資源經理把大部分的時間花在路跑比賽上，是對她的最好使用嗎？

為了讓我親身感受到這個機制的一部分是如何運作的，Zappos極為開明地允許我通過Skype通信軟件參加了一次追求增長和學習圈（Pursue Growth and Learning）的常規會議。這個圈子大約相當于一個員工培訓部。包括引導聯系人克里斯·皮克（Chris Peake）在內，一共有10個人參加了會議。這是一場同時包含了治理與策略的混合型會議。（我同意不透露討論的主題。）

會議一開始是“簽到和檢討”，每個人都被要求講講對于個人工作與努力的感受，包括我在內。一位女士說到了她對“惹人煩的13歲女兒”的愛，表明每個人都有除工作以外的影響到自己精神狀態的事情。

簽到花了7分鐘，之后就全是工作上的事情了。談話一跑題（被稱為“分心事”），就會被一位協調人打斷，讓會議進程提速。按照皮克所說，議程是“臨時制定的”。皮克還說：“議事項目通常叫做‘壓力’。一項壓力就是指‘現狀’和‘有望達到的結果’之間的差別。”壓力可能是任何狀態，從實際障礙到頭腦風暴，它們的數目會增加，但是多數會被提交解決。

盡管用詞奇特（比如“我正在讓自己化作行動，把那件事情的反饋發送給你。”），但是它與傳統的會議并沒有太大的不同。全場幾乎全是引導關聯人在講話。他不是在發布命令，而是提出請求（不過偶爾也得硬著頭皮強行分配），直到有人同意接受某項任務。會議持續了一個多小時，結束時每個人又被要求說出他們最喜歡的在播電視劇的名字。

合弄制本該能夠干掉政治魔鬼。可是還沒有。在2014年來到Zappos公司擔任銷售規劃師的諾克斯·伍爾特拉（Nox Voortella）說，一些經理試圖在新架構里鞏固他們舊有的權力。她說：“一開始我覺得合弄制很棒。后來，我看到身邊的老經理越來越有不安全感，試圖想辦法重建管理權。一些人本該留下，他們是領導，激勵過別人，卻都走了。留下的經理都沒有什么東西能夠拿得出手。”她不久前選擇離開，加盟了一家傳統型公司。

合弄制還缺少一些關鍵元素，比如薪酬制度。這一機制并不重視資歷或者你的任務的預算規模，沒有正規的績效評估。那么你又如何計算應該給一個人多少錢，又讓誰來在這件事情上做決定？

Zappos剛剛發布了自己的方法。薪酬多少與實現財務業績無關。員工是根據他們掌握或者學到的技能來領取報酬的。這一機制叫“徽章制”。就像女童子軍（Girl Scouts）那樣，員工可以通過達到某些要求，贏得一些徽章，比如Java編程（Java Coding）徽章或者是銷售規劃（Merchandise Planning）徽章。Zappos稱，它會以市場價給每項技能付費，但是每種職位都含有很多技能。為了打消員工因為不知道報酬如何而產生的焦慮感，公司制定了“祖父”（Grandfather）徽章，保證薪酬在2016年不會下降。

另外一個重要問題是，員工如何確定花在各種圈子里的時間，以及把這些時間加起來是否與一份全職工作相當。每個圈子都有一定數量的“人力點”，加起來就相當于一名員工的工作職責范圍。Zappos的員工們每人有100點，必須在他們的圈子里進行分配。如果他們不喜歡自己的圈子或者是感覺干得不好，亦或如果一些員工報告，引導關聯人不批準他們需要的點數，他們就必須尋找新的圈子。

如果不去找，他們就落在了“海灘”（the Beach）上，這里近乎是煉獄。伍爾特拉說：“你就得坐在一間會議室里，跟‘找原因’輔導員討論你的熱情在哪里。”在和一名引導關聯人發生沖突之后，伍爾特拉落到了海灘上。如今，海灘已經更換了名字，還分出了不同的路徑。你可以進入“英雄之旅”（Hero's Journey），那里會有團隊幫助你找到新的存在原因，也可以走進“轉型支持”（Transition Support），幫助你加入另外一個圈子。如果在兩周之后情況還沒有變化，你就徹底離開Zappos了。

這一時期的混亂還不只有合弄制。2014年，Zappos重新考慮了它的銷售戰略，由注重銷量改為錨定為數不多的全價支付的“最佳客戶”。幾乎就在同一時期，公司實施了規模龐大的軟件遷移，將電子商務系統移進亞馬遜，這一項目名叫超級云，至今仍未完工。由此導致的一個結果是：Zappos的網站兩年基本未變。在互聯網領域里，兩年就相當于一輩子。領導Zappos的Zero部門的馬尼什·霍納蒂（Manish Honnatti）說：“我希望我們能夠等到超級云做完。”霍納蒂已經成為了自管理的提倡者。

事情還不只這些。一年前，正當合弄制終于在公司成為法律之時，謝家華發布了另外一項命令。這是一份4,300字的備忘錄，題目叫“重塑Zappos：走向鴨翅綠之路”（Reinventing Zappos: The Road to Teal）。謝家華寫道：“我們將采取‘撕掉創可貼’的辦法，加快成為鴨翅綠組織的進程[就像在《重塑組織》（Reinventing Organizations）那本書里說的]。”他接著說，因此，“到2015年4月30日，為了清除傳統的管理等級，我們將不再設人力經理。”

謝家華提到的，是出版于2014年的一本書，作者是企業顧問弗雷德里克·拉魯（Frederic Laloux）。拉魯認為，歷史上，人類曾經用各種方式把自己組織起來。拉魯給每種方式分配了一種顏色：桔黃色代表沃爾瑪（Walmart）這樣的現代企業，綠色代表他認為更加進化的公司，比如星巴克（Starbucks）。他寫道，鴨翅綠是組織發展的下一個階段，特點是自管理，將一個人的“全部”自我投入工作，其目的將超越賺錢。拉魯在電話里對我說：“管理層在某些方面已經不靈了，已經到頭了。”

對于謝家華來說，鴨翅綠是合乎邏輯的下一步，只有通過像合弄制這樣的流程，才能夠實現這樣的狀態。前職業撲克牌選手約翰·邦奇（John Bunch）說：“鴨翅綠是目標，合弄制是機制。”邦奇現在是Zappos的拓展人員，謝家華于2013年讓他來領導向合弄制的轉型工作。

接著，這位低調的首席執行官又有了更多的驚人之舉。他要求一些員工投身鴨翅綠，一些人必須走人（被動離職的待遇極為豐厚）。謝家華知道，他會失去一些好員工，但是仍然認為，不相信新體制的人會妨礙進程。

這個道理講得通，但是在感情上卻造成了破壞性的后果。很多幫助打造Zappos公司并且晉升為領導的人被告知，公司不再需要他們了。這讓人感覺像是在清洗。隨后發生的事情造成了集體的哀鳴：我們剛開始搞合弄制，這個鴨翅綠又是什么鬼？到目前為止，最普遍的反應是：這一切要永遠結束了嗎？

謝家華說，他不知道有多少人會接受他的做法。現在他表示：“數量多少都正常。”最終，在公司的1,500名員工里，有18%接受了買斷離職，另有11%沒有拿離職福利，主動離開了。

原子酒吧（Atomic Liquors）是老拉斯維加斯少有的遺存。它保留著20世紀50年代的標識和歷史，當地人曾經站在它的屋頂上觀看原子彈試驗。它有著謝家華所喜歡的懷舊感。

等待他的，是三個裝著他的日常飲料的酒杯：從左起，一杯健怡可樂（Diet Coke），一子彈杯的菲奈特布蘭卡（Fernet-Branca）苦酒，一杯白色俄羅斯（White Russian）雞尾酒。謝家華有特立獨行之處。他的資產凈值大約在5億美元，卻生活在一輛清風（Airstream）房車里，還在里面養了兩只羊駝當寵物。他未婚，似乎也沒有什么牽掛，把公司當成自己的家。我喝了一杯菲奈特布蘭卡，那味道就像奈奎爾（NyQuil）的感冒藥，然后點了一杯啤酒。（我適應不了白色俄羅斯。）

當我問謝家華，在實施合弄制的過程當中，有什么事情沒有想到時，他變得嚴肅起來。他說：“我感到意外，甩掉心理包袱竟然如此之難。”我問，他是否后悔同時進行這么多的變革。他表示不后悔。“現在回過頭看，我可能應該更快地撕掉創可貼。”他說。

在謝家華看來，自管理即是商業戰略，同樣也是社會戰略。過去幾年，他把大部分的時間花在建設“市中心項目”（Downtown Project）上，自掏腰包提供資金，達到3.5億美元之多。這個項目旨在拉斯維加斯的核心地區建設一個“工作—生活”社區。他將自管理比喻成為城市里自然出現的互動，而不是典型公司里的嚴密的官僚機構。

謝家華喜歡沉思，是一位求索者。可令人注意的是，無論是他，還是Zappos的員工，對于公司的業務都只做了一些敷衍的評價。他曾經說過，Zappos實現了創紀錄的運營利潤。

這一點至關重要。如果Zappos持續賺錢，亞馬遜就不會插手。如果賺不到錢，Zappos可能很容易消亡。公司實現了2015年的利潤目標，但是好幾位員工都說，2016年的目標被調低了。（Zappos拒絕發表評論。）你沒法說，這是因為合弄制，還是因為在線鞋城的競爭加劇，或者是其他什么因素。

合弄制的價值還遠未被證實。它的創造者羅伯遜說，這一過程需要5到10年的時間才能夠完全整合好—對商界來說，這是一個漫長的時間。當被問及合弄制是否有效時，他顯得厭煩。“我不以最終的實際業績來衡量是否成功。”他說。“我并不看重這個，因為有誰了解呢？對我來說，它就是好用。”

大約300家公司采用了他的體系，Zappos自然是其中最大的。已經有過失敗的例子。今年3月初，內容網站Medium宣布放棄合弄制。研究自管理體系的顧問巴德·卡德爾（Bud Caddell）說，他以前的公司Undercurrent試用過，沒有成功。“我發現，它極為教條和僵化，過度復雜，轉移了我們對客戶的關注。”卡德爾說。就連謝家華自己的市中心項目也在試行過合弄制之后于2014年放棄了它。（謝家華說：“按照市中心項目的時間表，采用它還為時過早。”）

我問Zappos的首席策略師杰米·諾頓（Jamie Naughton），有什么事情，如果沒有合弄制，就不可能發生？她提到的是現在可以把狗帶到辦公室。她說，即便有人在以前提出過這樣的建議，任何人都有可能以過敏、害怕等理由加以阻撓。但是在合弄制下，一個先決的問題是：“試行安全嗎？”眼下，即便謝家華遭到反對，狗仍然受歡迎，只要它們通過了行為評估。害怕危險的員工宣布了狗不能進入的“過敏區”。諾頓說：“自管理允許員工想辦法解決。”

去年春天，Zappos的員工們都在盤算是否接受離職條件，但是有一名員工邀請卡德爾到一個公開論壇上分享合弄制方面的經驗。他事先采訪了15到20名員工，然后在大約150人的面前發表了講話。他說：“感覺就像是一次醒悟。跟我談話的人普遍感到，他們失去了對工作環境的控制。”卡德爾說，他給謝家華寫了電子郵件，提出改善士氣的建議，卻被謝家華斷然拒絕：“他說，我過多地使用了‘領導力’這個詞，還說我的行為有偏頗。”（謝家華說，這不是他會使用的那類措詞。）

盡管經歷了這么多的磨難，Zappos還是出現了一些樂觀的跡象。有人援引塞斯·戈丁（Seth Godin，美國營銷專家—譯注）的著作《先退后進》（The Dip），書中提出的在偉大的轉型里，情況總是先惡化一段時間之后才會變得更好。現在，員工離職買斷工作已經完成，幾乎沒有異端留下來拖后腿了。

品牌光環圈（Brand Aura，也就是營銷）的引導關聯人泰勒·威廉姆斯（Tyler Williams）說：“我們長大了。現在，我們又回到了對人友善而且寬容的狀態。人們在采用合弄制之后發現，他們在工作當中的隔閡越來越小了。現在，我們依靠同事之間的壓力而不是微管理來監管公司。”

很多人在努力把文化帶回前臺。一個可能的作法是給每次治理會議的議程加上文化檢查。公司內部開發出的六步沖突解決流程可能有助于緩解合弄制的僵化問題。Zappos還更改了招聘程序，確保新人能夠適應自管理。

在全體大會之后，公司在午餐時間舉行了兩項活動：一項是女員工都去包餃子；另外一項是聯歡會，內容包括以油輪為題的服裝比賽和餅干圖案設計比賽。合弄制并沒有減少公司的社交活動。諾頓說：“今年，我們沒有評上美國最適宜工作的公司，但我們仍然是一家了不起的公司。它是我的家，我希望人們在看到Zappos時都能夠留下這樣的印象。”說得不錯，但這不是合弄制帶來的，而是在經歷了合弄制之后依然保留下來的東西。（財富中文網）

譯者：穆淑

“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子強。我再也不想回到傳統的等級制度了。”德里克·諾埃爾說