隨著鐘聲響起，印有股票代碼的彩帶從屋頂飄落下來，兩人擁抱在一起，在藥店行業(yè)有史以來規(guī)模最大、也是最為大膽的一次混搭當(dāng)中正式成為了合作伙伴。但是，盡管在臺上充滿了同志情誼，管事的人只有一位。就在一個月之前，原來計劃成為這家強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合企業(yè)首席執(zhí)行官的沃森突然宣布，56歲的他將在交易完成之后退休。

這讓人感到驚訝。不太讓人驚訝的，是被任命為臨時首席執(zhí)行官、后來又成為長期首席執(zhí)行官的那個人：佩希納。這多少是一次蛇吞象，或者用很多沃爾格林的前高管們的話來說，這家標(biāo)志性的美國品牌被人用它自己的錢收購了。

如今，74歲的佩希納已經(jīng)牢牢地抓住了控制權(quán)（他擁有沃爾格林博姿聯(lián)合公司13%左右的股權(quán)）。而且，他意猶未盡，還在吞并其他公司。在沃爾格林接近完成對聯(lián)合博姿的合并之前，佩希納于2015年10月宣布了花費(fèi)172億美元收購美國的第三大藥店來德愛（Rite Aid）的計劃。他表示，還會有更多的交易。在不久前的一次盈利預(yù)告會上，他說：“我堅信，這一市場有必要通過垂直整合來控制醫(yī)療保健領(lǐng)域里的成本。我們對于合伙經(jīng)營永遠(yuǎn)持開放的態(tài)度。”

旁人被佩希納的大膽震驚了：這家伙是誰？不過，這只是他最新的一次行動而已。他的職業(yè)生涯當(dāng)中充滿了交易，一次比一次雄心勃勃。一位70多歲的意大利老人，如何在美國消費(fèi)者賴以購買體香劑和立普妥（Lipitor，一種治療冠心病的藥物—譯注）的市場上成為重要競爭者？此種故事足以成為跨越時代的傳奇。它包含了各種情節(jié)，包括高風(fēng)險的談判、浪漫情史，還有背后捅刀、背叛等尖銳的指控。這是一個內(nèi)容豐富的故事，而它的結(jié)局還沒有顯現(xiàn)出來。

佩希納的個人紀(jì)錄完美無瑕。他努力創(chuàng)辦一家真正全球化的醫(yī)療保健企業(yè)，構(gòu)建了一個龐大的公司架構(gòu)。如今，他的藥品批發(fā)業(yè)務(wù)和藥店在四個洲都有業(yè)務(wù)。然而，佩希納最近的幾個舉措把他的公司從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)變成了一家高度依賴于美國零售藥店的企業(yè)，這一領(lǐng)域是好幾位外國冒險家的墳地。[你還記得樂購（Tesco）嗎？馬莎百貨（Marks & Spencer）收購Brooks Brothers呢？森寶利（Sainsbury's）呢？我想你是記不起來了。]

在美國，他的零售戰(zhàn)略是把博姿（Boots）的派頭注入進(jìn)沃爾格林藥店的高效和便利當(dāng)中。隨著沃爾格林博姿聯(lián)合公司的壯大，它為了爭奪消費(fèi)者的醫(yī)藥箱，展開了對行業(yè)巨頭CVS Health的挑戰(zhàn)。佩希納能對其最大的美國對手構(gòu)成挑戰(zhàn)，或是讓主收購方最后完成多項(xiàng)交易嗎？

一瓶圣培露（San Pellegrino）礦泉水，這是在伊利諾伊州迪爾菲爾德（Deerfield）的沃爾格林博姿聯(lián)合公司總部的佩希納的辦公室里唯一能夠看到的私人物品，總部位于芝加哥附近。這也是唯一的證據(jù)，證明至少有人偶爾在這里辦公。屋里沒有與名人的照片，沒有產(chǎn)品發(fā)布會的紀(jì)念物，甚至沒有成堆的文件。之所以如此，也許是因?yàn)榕逑＜{實(shí)際生活在摩納哥，在出差路上花的時間太長，也可能是因?yàn)樗麑κ紫瘓?zhí)行官的常規(guī)工作不感興趣。他不去巡視藥店，或者是和當(dāng)月的優(yōu)秀員工擺姿勢自拍。他不關(guān)注某種產(chǎn)品的庫存量單位（SKU）。他坦然承認(rèn)：“我不是搞零售的，我也不再是批發(fā)商。我是團(tuán)隊和公司的建設(shè)者。”

佩希納原本不打算從商。他曾經(jīng)就讀于著名的米蘭理工大學(xué)（Politecnico di Milano），想成為一名核工程師或者是學(xué)術(shù)研究人員。但在動蕩的20世紀(jì)60年代末，他的同學(xué)們要求學(xué)校采用他所認(rèn)為的“過寬的評分標(biāo)準(zhǔn)”，讓他感到不滿。他說：“我感到厭煩。”他退了學(xué)，到尼爾森公司（A.C. Nielsen）意大利辦事處的統(tǒng)計部門當(dāng)主管。尼爾森請他前往芝加哥，他拒絕了。“我學(xué)到了我能夠?qū)W的東西。”他說。

他把注意力轉(zhuǎn)向了父親奧雷斯特（Oreste）的生意。父親在那不勒斯（Naples）擁有一家經(jīng)營困難的小藥品批發(fā)公司。奧雷斯特希望兒子的數(shù)學(xué)才能對他有所幫助。佩希納說，他把這家企業(yè)搞活了，后來又開始幫助父親的同行做同樣的事情，以換取他們公司的一小部分股權(quán)。他很快發(fā)現(xiàn)，這一行業(yè)合并的時機(jī)已經(jīng)成熟。

佩希納喜歡上了收購，在1984年，他甚至為此而愛上了利古里亞區(qū)（Ligurian）的一位迷人的藥品批發(fā)店小老板奧爾內(nèi)拉·巴拉（Ornella Barra），后來買下了她的店。他們兩人從未結(jié)婚（佩希納仍然同元配妻子保持著婚姻關(guān)系，但是與她分居已經(jīng)數(shù)十年。），但他們是“終身伴侶”。從那以后，巴拉就與佩希納共事，在他的公司的每次發(fā)展當(dāng)中都擔(dān)任高管職務(wù)，目前是沃爾格林的全球批發(fā)和國際零售部門的領(lǐng)導(dǎo)人。巴拉說：“我們一起生活和工作的秘訣在于他是老板。我們有不同的意見，但是如果他做出了決定，那也就成為了我的決定。”

走出意大利后，佩希納將目光對準(zhǔn)了法國。在巴拉的協(xié)助下，他在五年之內(nèi)卷走了法國30%的藥品批發(fā)市場，接著又轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他國家。他成為了解各個地區(qū)特點(diǎn)的大師，方法是與小企業(yè)合伙，然后再碾壓它們。操作方法是：買下一家公司的股份，幫助改善利潤，然后獲得足夠的控制權(quán)，與另外一家企業(yè)合并或者買下它。他似乎總是在還沒有整合好上一家公司之前就開始收購新的公司了。

佩希納說：“這歸根到底是一場游戲。”他估算，自己做過1,500起收購。當(dāng)過他17年副手、現(xiàn)任沃爾格林博姿聯(lián)合公司全球品牌主管的肯·墨菲（Ken Murphy）也說：“他保持著非常令人吃驚的客觀。他從不感情用事，從未失去冷靜，從未成為交易的奴隸。”

佩希納的所有行為似乎是對交易相當(dāng)癡迷，但是起作用的還有一項(xiàng)更加宏觀的策略：他相信藥品分銷行業(yè)注定要合并。所以，佩希納一個接一個地吃下更大的目標(biāo)。他的公司在20世紀(jì)90年代中期叫Alliance Santé，不斷在歐洲大陸擴(kuò)張，直到1997年，佩希納并購了英國最大的一家藥店連鎖、上市公司UniChem。他認(rèn)為，有了他的批發(fā)業(yè)務(wù)，他就可以合理地控制藥店的成本。這一行動給他的投資經(jīng)歷增加了零售專業(yè)知識和上市掛牌的體驗(yàn)，也讓他變得極為富有。不過，他難于整合兩種文化，于是便接管了首席執(zhí)行官的職位，這也是隨后將要發(fā)生的事情的前兆。（他在2004年放棄了這一職位。）

下一步，佩希納大膽對準(zhǔn)了英國最大的、也是最受歡迎的藥店連鎖—博姿。在頭幾年，他試圖說服三任首席執(zhí)行官出售企業(yè)，結(jié)果令人失望。2005年，他終于讓當(dāng)時的首席執(zhí)行官里查德·貝克（Richard Baker）動了心。兩家公司合并，組建為新的聯(lián)合博姿公司。

他長著一頭白色亂發(fā)和一雙藍(lán)色眼睛，因而歐洲的媒體經(jīng)常稱他為“銀狐”，但是初見佩希納，你看不到他身上的領(lǐng)袖魅力，直到你向他問起一樁交易或者行業(yè)的未來。他的眼睛突然變得有神，說話也變得犀利分明起來。（不用說，首席執(zhí)行官身上的那種乏味感也令人驚喜地沒有了。）

佩希納依然保持了他的目標(biāo)戰(zhàn)略，在一筆筆的交易當(dāng)中擴(kuò)大他的股權(quán)。這也是他目前的資產(chǎn)超過120億美元的原因之一。他堅稱他的動機(jī)不是為了當(dāng)富豪。“雖然你有巨額財富了，但那是絕對無關(guān)緊要的。”佩希納想要繼續(xù)擴(kuò)張。

在與UniChem合并之后不久，佩希納與私人股權(quán)投資巨頭KKR聯(lián)手。他和KKR的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)主管多米尼克·墨菲（Dominic Murphy）決定讓博姿退市。最終，他們打敗了好幾家競爭對手，完成了一筆金額達(dá)到223億美元的交易，這是歐洲有史以來最大的一次杠桿收購，為此借的債務(wù)達(dá)到了驚人的118億美元。這筆交易于2007 年的夏天完成，讓佩希納成為了世人關(guān)注的焦點(diǎn)—首席執(zhí)行官貝克突然辭職，使得佩希納再度掌權(quán)—由此也引發(fā)了擔(dān)憂：一個知名品牌是否會被外國金融家毀掉。

但是，他讓懷疑者難堪了。博姿沒有破產(chǎn)。佩希納和KKR削減了職位和成本，同時也在投資，他們讓各商店裝修一新，并且實(shí)現(xiàn)了差異化經(jīng)營，更加注視美容等高利潤產(chǎn)品。聯(lián)合公司的分銷部門與輝瑞公司（Pfizer）簽訂了一份激進(jìn)的協(xié)議，成為了輝瑞的藥品在英國的獨(dú)家批發(fā)商。這一協(xié)議激起了憤怒的吼聲，然而事實(shí)證明，它極大地降低了消費(fèi)者買藥的成本。

佩希納的雄心和自信在不斷增長。他的目標(biāo)始終不變：創(chuàng)辦一家全球性的醫(yī)療保健公司。沒有美國市場，聯(lián)合博姿就不可能真正實(shí)現(xiàn)全球化。

回到美國腹地，沃爾格林的首席執(zhí)行官沃森正在面臨著艱難的選擇。他在2009年就任最高職位，受命變革。但是，這家連鎖店已經(jīng)到了有機(jī)增長的極限。金融危機(jī)遏制了消費(fèi)者的支出，沃爾格林慣用的經(jīng)營方式在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)過時。

這種經(jīng)營方式曾經(jīng)在很長的時間里發(fā)揮作用。通過創(chuàng)新和向消費(fèi)者者提供卓越的體驗(yàn)，查爾斯·沃爾格林（Charles Walgreen）和他的子孫打造了一家巨頭。沃爾格林選擇更好的位置，雇用最好的藥劑師和商店員工，支付更高的薪酬，并且從內(nèi)部提拔人才。早期，它提供1美元商品，并且在 1922 年投資生產(chǎn)麥芽奶昔，讓消費(fèi)者感到喜悅。

從大約1975年起到20世紀(jì)90年代，公司一直在加速增長，將競爭對手甩在身后，成為全球最大的零售商之一，也是美國表現(xiàn)最好的一只股票。在《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書里，公司備受稱贊，既因?yàn)槠涔善北憩F(xiàn)—它的股票漲幅超過大盤6倍，也因?yàn)槠渲t遜、合乎道理和以人本為主的經(jīng)營理念。在2005年前后擔(dān)任沃爾格林首席執(zhí)行官的杰夫·賴因（Jeff Rein）說：“我一直認(rèn)為它是一家家長式的公司。”

賴因的繼任者沃森遏制了商店的快速擴(kuò)張，但是也做了幾起并購，包括在2010年買下紐約的Duane Reade連鎖店。他削減了成本，引入了幾位外部人才，還承諾利用沃爾格林的影響力，抵制藥品福利管理公司（PBM）。這些公司為有需要大量購買藥品的員工的企業(yè)做代理，壓低了連鎖店的報銷率。

沃森一試身手，決定拿最大的PBM之一快捷藥方公司（Express Scripts）開刀。2011年，他宣布公司將停止與快捷藥方公司的業(yè)務(wù)往來，他相信，顧客會更加忠于他們的藥房，而不是PBM。

沃森錯了：顧客紛紛遠(yuǎn)離藥店，沃爾格林的盈利暴跌。Pembroke Consulting公司的亞當(dāng)·費(fèi)恩（Adam Fein）說：“他們拿著小刀參加槍戰(zhàn)，完全打錯了算盤，失去成百上千萬的藥方。這些藥方永遠(yuǎn)不會再回來了。”

沃森以前與佩希納討論過與博姿達(dá)成協(xié)議的可能性。但是突然之間，海外增長變得更加急迫。佩希納當(dāng)然樂意。正如他所說的：“我們看到，我們有一些共同的價值觀。”

盡管如此，沃爾格林對于全面并購感到緊張，所以佩希納提出了一個復(fù)雜的兩步走程序：沃爾格林在 2012 年收購聯(lián)合博姿45%的股份，三年之后，如果雙方滿意，再買下其余的股份。

2012年7月，在宣布達(dá)成協(xié)議的第一步之后以及完成之前的數(shù)周，沃爾格林做出了讓步，再次開始與快捷藥方公司合作。這次休戰(zhàn)讓投資者感到高興，將沃爾格林的股價推高了12%。最大的受益者是佩希納和KKR，他們早就同意從沃爾格林的手中接收一定數(shù)量（而不是一定美元價值）的股票了。

熟悉兩邊情況的人說，佩希納在談判中壓倒了對手。巴克萊銀行（Barclays）的分析師梅雷迪思·阿德勒（Meredith Adler）：“我覺得原來的事情還沒有了解就開始談判是相當(dāng)不負(fù)責(zé)任的行為。沃爾格林讓出了很高的股票價值。我經(jīng)常開玩笑說，KKR或者是佩希納在代表交易雙方談判。”（沃爾格林博姿聯(lián)合的一位發(fā)言人說，固定數(shù)量的股票“有助于使雙方利益一致，將協(xié)同效應(yīng)最大化。”）墨菲評論道：“這是大人在跟小孩打交道。”

已經(jīng)訂婚、快要聯(lián)姻的兩家公司開始探討可行的整合事宜。雙方的團(tuán)隊乘飛機(jī)來往于博姿的總部所在地英格蘭的諾丁漢（Nottingham）和迪爾菲爾德，尋找最佳的方法。來自于博姿這邊的人似乎要比來自于沃爾格林的人多。沃森一直想要改善沃爾格林的零售商店業(yè)務(wù)（三分之二的銷售收入來自于藥房），認(rèn)為零售占比超過一半的博姿是理想的實(shí)驗(yàn)場所。為此，博姿的一位終身員工亞歷克斯·古爾利（Alex Gourlay）被安排來幫助管理沃爾格林的美國業(yè)務(wù)。

接著，一個巨大的失誤使權(quán)力平衡發(fā)生了變動，進(jìn)一步傾向于博姿。沃爾格林預(yù)測，仿制藥的價格將下降，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)價格實(shí)際在上漲。2014年夏天，公司突然將2016年預(yù)計利潤下調(diào)了三分之一，股票在一天之內(nèi)下跌14%。阿德勒說：“那實(shí)在是一次震憾。”

由此造成的后果讓沃爾格林看上去更加糟糕。

《華爾街日報》（Wall Street Journal）的一篇文章援引了未點(diǎn)名的公司高管和董事的話，將這場災(zāi)難歸咎于財務(wù)總監(jiān)韋德·密克隆（Wade Miquelon）和另外一位高管。密克隆是沃森的親信，很受尊敬。在此事發(fā)生之后，他按計劃離職退休，但是留下了“因?yàn)轭A(yù)測錯誤而辭職”的印象，他為此很惱火。

密克隆起訴沃爾格林誹謗。他的聲明包括：佩希納和沃森知道公司難以完成預(yù)期的利潤；他們逼迫他找到辦法達(dá)到這些目標(biāo)。（這起官司尚未了解，不過9條指控當(dāng)中有7條已經(jīng)被否決。密克隆沒有回應(yīng)本刊的采訪請求。）

密克隆的指控材料包含了沃森表揚(yáng)他的一封電子郵件，郵件稱，將來有一天他將成為首席執(zhí)行官的候選人。還有一封來自于沃森本人的郵件，里面說：“讓我們努力達(dá)到6左右。”密克隆稱，這指的是每股盈利。在密克隆表示反對之后，沃森發(fā)來信息：“沒有選擇。必須達(dá)到6。我們得想辦法。”（目前，沃爾格林博姿聯(lián)合公司預(yù)計，2016年的每股盈利在4.3美元至4.55美元之間。）沃爾格林在提交給法院的一份文件里辯稱，“首席執(zhí)行官詢問財務(wù)總監(jiān)業(yè)績能不能更好一點(diǎn)，比如通過加大成本削減力度、協(xié)同效應(yīng)或者是回購股票，等等，這沒有什么不對的地方。”佩希納則聲稱并不知情。他說：“我們沒有管事。如果由我們來管，這種情況不會發(fā)生，我可以向你保證。”

沃爾格林和博姿決定執(zhí)行第二步，提前完成并購。但是沃森的信譽(yù)再遭打擊，董事會決定，反對公司“挪稅”（inversion，指企業(yè)將總部遷到稅率較低地方的行為—譯注）。本來，公司要把總部搬到瑞士，以使稅后盈利增加大約6億美元。此時挪稅不合時宜，因?yàn)榕捕愋袨橐呀?jīng)成為了一個政治問題，受到奧巴馬總統(tǒng)等很多人的嚴(yán)厲譴責(zé)。沃爾格林的董事長、麥當(dāng)勞（McDonald's）的前首席執(zhí)行官吉姆·斯金納（Jim Skinner）說，分兩步走的并購協(xié)議使得這種行動容易受到美國國稅局（IRS）的質(zhì)疑。

沃森的信心開始消退，但遲至 2014 年 11 月 24日，沃爾格林的股東代理委托書稱，他將管理公司至年底協(xié)議完成之時。佩希納表示，他希望沃森擔(dān)任合并之后的公司的首席執(zhí)行官，對其下臺的決定感到驚訝。佩希納說：“在6個月之前，我會說沃森應(yīng)該留下來。后來，事情開始變得困難了。你已經(jīng)看到，股東對于他和團(tuán)隊不滿意。”

佩希納的這番評論委婉和淡定得出奇。要知道，他持有公司13%的股票，KKR公司和維權(quán)派基金JANA Partners各自持有4.7%和1.1%，都是他的盟友。佩希納堅稱：“ [逼沃森離職的]不是我們。相反，我在盡可能地幫助他。”

沃森的回憶并不相同。他說:“退休是我的決定。我花了一些時間反思。我已經(jīng)完成了這起最大的并購。現(xiàn)在，還需要三到五年的時間整合并購。我已經(jīng)當(dāng)了6年的首席執(zhí)行官，現(xiàn)在是時候了。”

不過，一些股東確實(shí)會非常開心。在協(xié)議完成之后，KKR套現(xiàn)了54億美元的收益，仍然持有大量股份。佩希納持有1.41億股，價值達(dá)到近 113 億美元。

在不成功地搜索了一番之后，佩希納由代理轉(zhuǎn)任長期首席執(zhí)行官。他稱，他并不渴望這份職務(wù)，說“我來這是因?yàn)槲也蛔哌\(yùn)，沒有人做這份工作”。聽上去，對于不得不把做交易的時間用來俯瞰迪爾菲爾德被白雪覆蓋的停車場，他有點(diǎn)不太樂意。“你知道我的心思在哪兒。”

至此，高管團(tuán)隊已經(jīng)由前博姿公司的經(jīng)理主導(dǎo)。董事會也進(jìn)行了重組，將近一半的董事由佩希納、KKR或者維權(quán)派基金JANA Partners任命。該基金僅買入了公司1%的股票，卻擁有兩個董事席位和三分之一否決權(quán)。佩希納說，沃爾格林博姿聯(lián)合公司很快會有更多的來自于沃爾格林方面的代表。大量員工離職表明，不是所有人都相信他。

經(jīng)過了這場交易和戲劇性的情節(jié)，整合仍然是一件極度困難的工作。這兩家公司都十分龐大臃腫，它們充滿自豪感，地理分布廣闊。好的一面是，從一些方面來講，博姿和沃爾格林就像是一洋之隔的近親。兩家公司都?xì)v史悠久（博姿166年，沃爾格林115年），都以創(chuàng)始人的名字命名，被創(chuàng)始人的家族經(jīng)營過數(shù)十年。兩家公司都有家長文化。最重要的是，它們都以品質(zhì)、服務(wù)和可信賴而著稱。

不過，它們也有顯著的差異，讓一些分析師懷疑佩希納的并購最終將會讓人失望。首先，博姿像高檔商場。在距離倫敦兩個半小時車程的城市德比（Derby），博姿的商店就像是美國百貨商店的第一層。香奈兒（Chanel）、嬌韻詩（Clarins）等高端美容品牌和較便宜的蜜絲佛陀（Max Factor）等品牌都在這里占有一席之地。商品過道里滿是銷售顧問，幫助顧客試用新的唇膏或者爽膚水，特別是博姿熱銷的家用品牌No7。在倫敦城郊的一家商店里，一名銷售人員拿出分光儀，測試我的皮膚色調(diào)，然后推薦我的化妝用色（包括一種“紅辣椒暖色”唇膏）。一家博姿商店就是像附帶了醫(yī)療保健產(chǎn)品的絲芙蘭（Sephora）專賣店。

沃爾格林的商店也還好—它們干凈、明亮。真正的問題是，幾代的美國人都習(xí)慣為了“圖方便”才找它，挑上一夸脫牛奶，幾卷衛(wèi)生紙或者是一種處方藥，盡可能地快進(jìn)快出。這里最講究的是效率，而不是留下來試用一款高檔化妝品什么的。

這看起來似乎是一種障礙，但佩希納認(rèn)為是一個機(jī)遇。他想給沃爾格林注入一點(diǎn)博姿的特色。這個任務(wù)落到了古爾利的身上。他是一名煤礦工人的兒子，16歲時在格拉斯哥的一家博姿店開始職業(yè)生涯，在2013年被派往沃爾格林之前，一直擔(dān)任連鎖店的主管。他具備了佩希納所沒有的熱情。古爾利已經(jīng)視察了大約500家的沃爾格林店。他的辦公室里有一張做了彩色編碼的地圖，規(guī)劃了未來數(shù)年的發(fā)展，他指著地圖對我說，公司為成功做好了準(zhǔn)備。在菲尼克斯（Phoenix）試銷No7讓公司有信心于今年的晚些時候在2,000家店推廣該產(chǎn)品。古爾利認(rèn)為，沃爾格林的顧客還沒有接觸到這類產(chǎn)品。他說：“我們在[英國的]零售的成功完全靠自己。”在美國中西部待了兩年之后，他說話時仍然帶著蘇格蘭人的顫音。“我覺得我們在美國也能靠自己。我們一直在試銷No7和Soap & Glory[另外一個品牌]，不是很高檔，屬于中端市場。我們提供便利性，也提供美容顧問。這些是‘大眾化’的產(chǎn)品，但它們的特點(diǎn)是質(zhì)量高。”

博姿團(tuán)隊小心翼翼地保持低姿態(tài)。佩希納說：“我們永遠(yuǎn)不會把博姿帶來。我們會帶來產(chǎn)品，帶來創(chuàng)意，但不帶來博姿。”

盡管如此，在一些提供了絲芙蘭、Ulta、CVS等多種美容產(chǎn)品選擇的環(huán)境里，改造沃爾格林仍然將是一項(xiàng)費(fèi)時費(fèi)錢的工作（以前曾經(jīng)失敗過）。此外，隨著美國中產(chǎn)階級的不斷萎縮，美國零售市場里的中端領(lǐng)域正在面臨嚴(yán)重的麻煩。最后還有網(wǎng)絡(luò)零售的陰影。沃爾格林擁有極好的零售店面位置。但當(dāng)美國人在2015年的黑色星期五（指感恩節(jié)的第二天—譯注）的網(wǎng)上購物金額首次超過實(shí)體店時，這能有多大的意義？（事實(shí)上，在一些數(shù)字化方面，沃爾格林落后于它的競爭對手。）

所有這些似乎可以讓佩希納忙不過來了。但是在去年10月，他宣布沃爾格林博姿聯(lián)合公司準(zhǔn)備以172億美元的價格收購來德愛。（在念“Rite Aid”時，他會把“r”讀成顫音，把“i”拉得很長，多出好幾個音節(jié)。）并購帶來的規(guī)模優(yōu)勢顯而易見，但是執(zhí)行另外一起并購的成本和再把另外一種文化（還要背上更多的債務(wù)）融入這家已經(jīng)大而無當(dāng)?shù)墓舅鶐淼奶魬?zhàn)也很嚇人。而且，出于反壟斷的原因，沃爾格林可能要被迫賣掉比它之前宣稱的1,000家更多的商店。

沃爾格林博姿聯(lián)合公司還必須不斷改善它的藥房，這塊業(yè)務(wù)因?yàn)榇笠?guī)模改革而受到?jīng)_擊。CVS和沃爾格林都難于限制不斷上升的藥品成本。對于CVS來說，相對容易一些，因?yàn)樗鼡碛凶约旱腜BM—Caremark公司。

CVS和沃爾格林實(shí)施的是兩種相反的策略。CVS把重點(diǎn)放在藥房和健康診所，而沃爾格林力推消費(fèi)產(chǎn)品。CVS把健康作為其統(tǒng)一的概念，給公司的名字加上了“健康”的字樣，以強(qiáng)調(diào)其選擇，并且大膽決定停賣香煙。另外一家競爭者的首席執(zhí)行官羨慕地說：“CVS保持了一貫性，建設(shè)它所代表的品牌。”

佩希納用他的最佳策略來應(yīng)對：更多的交易。其中與批發(fā)商美源伯根（AmerisourceBergen）的交易已經(jīng)降低了藥品采購的成本。沃爾格林博姿聯(lián)合公司還將繞過批發(fā)商，直接從藥品生產(chǎn)商Valeant購買藥品。Valeant曾經(jīng)很火，但是現(xiàn)在身處困境。如果佩希納能夠讓其他公司同意這么做，他就為沃爾格林節(jié)省了數(shù)十億美元。

沃爾格林博姿聯(lián)合公司會發(fā)展好嗎？它有142億美元的債務(wù)，如果收購來德愛獲得批準(zhǔn)，它最終背上的債務(wù)將高達(dá)312億美元，超過三年的息稅折舊及攤銷前利潤（Ebitda）。這樣的負(fù)擔(dān)可能限制該公司的投資能力。另外，眼下很難評估它是否成功。隨著公司的合并重組，幾乎不可能把當(dāng)前的業(yè)績與過去做比較。Wolfe Research公司的斯科特·穆什金（Scott Mushkin）說：“他們不提供常規(guī)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)有可能一年不如一年。”沃爾格林博姿聯(lián)合公司的股票表現(xiàn)良好，表明投資者目前對佩希納仍然是用人不疑。

佩希納最終聚焦于垂直整合。他說：“這個行業(yè)必須改革。在10年之內(nèi)，美國所有的分銷都將發(fā)生變化。我們必須大幅削減分銷藥品的成本。更廣義地說，是產(chǎn)品的成本。我們無法支持醫(yī)療保健成本的暴漲。”

佩希納也許是對的，但是他不能忽視零售的核心：每日與顧客的互動。在2004年至2008年期間擔(dān)任沃爾格林財務(wù)總監(jiān)的比爾·魯?shù)婪蛏˙ill Rudolphsen)說：“我明白，全球化是正確的，但還有別的事情要做，它與文化關(guān)系密切。”他回憶起坐在董事會議室的情形：墻上掛著沃爾格林家族歷代成員的肖像，他感覺他們在盯著自己：“我坐在會議桌的一頭，他們都在看著我。我坐在另外一頭，他們也在看著我。”

佩希納無疑較少感覺到公司的傳統(tǒng)帶來的負(fù)擔(dān)。他說：“有能力變革的人才能夠生存下來。我們一直身處前沿。我們不總是對的，但大多數(shù)時候是對的，這是我們能夠活著的原因。”佩希納贏得了沃爾格林。來德愛已經(jīng)在他的盤子里。之后，若找到下一項(xiàng)交易，他甚至?xí)杏X活得更好。(財富中文網(wǎng))

譯者：天逸