上一個感恩節，無論你的親朋好友讓你感到多么的緊張不安，那恐怕也比不上百思買（Best Buy）的高管們所承受的巨大壓力。

截至2014年感恩節來臨之際，公司已經花了兩年的時間，實施一項徹底的、困難重重的轉型戰略，而且隨著假日購物季的到來，其中的風險高得驚人，因為往年百思買1/3的營業額都來自于這一時期。

為了擴大“黑色星期五”的業績，這家電子商品零售商決定在感恩節當天下午5點開門營業，這是百思買為迎接開門大搶購而開業最早的一次。近40位高管放棄了餐桌上的美味佳肴，他們離開位于明尼蘇達州里奇菲爾德（Richfield）的公司總部，奔赴當地商店（既有公司自己的門店，也有競爭對手的門店），迎接他們的是雙子城有史以來最寒冷的感恩節之一。與凍得瑟瑟發抖的顧客們聊天并不能夠解答他們迫不及待想要知道的問題：這個購物季會成功還是失??？大約周五凌晨4點，一陣急促的電話鈴聲把CEO休伯特?喬利（Hubert Joly）從睡夢里驚醒，打電話的是他新任命的電子商務負責人瑪麗?盧?凱利（Mary Lou Kelley），她告訴喬利，由于沒有預料到訪問流量會如此巨大，公司的網站癱瘓了。

等到這些高管們在“黑色星期五”的晚上再次召集在一起時，幾乎沒有人合過眼，而且大家也都沒有吃什么東西。但是隨著全國各地的數據不斷匯總，可以感覺到大家的情緒在不斷高漲。與大選工作人員觀看選舉結果一樣，這個團隊一個州接著一個州地獲得好消息，各個商店都備足了貨源，銷售數字節節攀升。鑒于以往圣誕節假日季的教訓，大家非常謹慎，還不敢開始慶祝?！澳阋欢ㄒ涀。坏阶詈笠豢蹋^不罷休?！眴汤f。但是截至百思買公布這次假日季期間的營業結果時，他們的愿望早就實現了：可比店面銷售額實現了四年來的首次上漲，增幅為2.5%，而整個消費電子行業卻是呈下降趨勢。此外，第四季度的利潤額同比飆升了77%。

對于財務總監莎倫?麥科勒姆（Sharon McCollam）而言，這個成績是一次尤其重要的證明。麥科勒姆曾經是Williams-Sonoma公司令人敬重的元老級人物，56歲的喬利稱她是自己的副機長。曾經在麥肯錫（McKinsey）擔任過合伙人的喬利于2012年夏天出任百思買公司的CEO，他在當年12月力邀已經退休的麥科勒姆出山。從那以后，她嚴格執行財務預算；大刀闊斧地整頓了百思買公司的信息技術、供應鏈和物流部門；甚至還在店內開展了用“白手套”擦拭灰塵的檢查。在假日季結束時，她堅信，自己策劃完成了一次持久的振興運動?！霸谖覀€人的發展史上，這件事情也許會作為我這一生做過的最有意義的事情而記錄下來?！丙溈评漳氛f。

百思買意欲借助這次“黑色星期五”來構建它的理想。在百思買公司成立50周年紀念日的前夕——三年前公司因為不斷虧損，再加上管理混亂而陷入困境——公司似乎又步入了正軌。作為全世界規模最大的消費電子產品連鎖商（在2015年《財富》世界500強排名中列第262位），以及唯一幸存下來的業務遍及美國全國各地的連鎖公司，百思買重新設計了旗下的1,433家美國門店當中的絕大部分，它讓零售店的員工們重新接受新員工培訓，從而成為電子商務的重要力量，此外公司還削減了10億美元的年均成本。公司的盈利連續11個季度達到了華爾街的預期，自從2012年12月以來公司的股價幾乎增加了兩倍。“百思買實施了近10年來零售領域里最引人矚目的轉型改革。”紐約大學斯特恩商學院（NYU Stern）的市場營銷學教授，同時也是品牌研究公司L2的創始人的斯科特?加洛韋（Scott Galloway）說?！叭昵?，輿論普遍認為它們只不過是亞馬遜（Amazon）前進道路上的墊路石罷了?！?/p>

2014年感恩節，CEO休伯特?喬利在明尼蘇達州羅斯維爾（Roseville）的一家商店門前受到顧客的熱烈歡迎。2014年“黑色星期五”的強勁銷售額預示著這家零售商的復蘇。

如今，百思買的高管們已經有了足夠的樂觀與自信，他們同意就他們的轉型首次接受《財富》雜志的采訪。不過，他們還是敏銳地意識到，這次轉型還遠未結束。不僅如此，令人思之膽寒的亞馬遜還在一天天壯大。與全盛時期相比，百思買的規模已經縮減了許多，公司拋售了在中國和歐洲市場上經營業績不佳的門店。預計在當前這個財政年度，公司的營業額接近400億美元，而四年前還是510億美元。公司的市值為120億美元，這還不到2006年峰值時的一半。百思買是一個陷于停滯的行業里的領導者，它同時也是一道復雜的難題，有可能最終限制這家大型倉儲式零售商的發展。讓營業額再一次實現增長“對于一個成熟的產業門類而言絕非易事”，市場研究公司NPD的副總裁兼消費技術分析師斯蒂芬?貝克（Stephen Baker）說?！跋M者的需求與購買對象是在不斷變化的，如果你不能夠隨機應變，Circuit City和CompUSA就是你的前車之鑒”，換言之，就是要被淘汰出局。

為了避免這樣的命運，百思買把全部希望寄托在了反向投資理論上：從溫控器到手表，當物聯網與我們生活里的方方面面都密不可分時，人們就會需要像百思買這樣的傳統百貨商店，以及它的機動部隊——由信息技術員工組成的極客別動隊（Geek Squad）——幫助人們掌握越來越復雜的新奇發明。它的家庭聯網設備的銷量越來越大，公司的技術專家們一年要提供400萬次的上門服務，幫助客戶裝配系統。而百思買的勁敵沃爾瑪（Walmart）和亞馬遜都沒有提供此類服務。作為“世界上最棒的成年人玩具商店，百思買在這個領域里肩負著特殊的責任，同時也面臨著特殊的機遇”，極客別動隊的創始人羅伯特?斯蒂芬斯（Robert Stephens）說，他曾經擔任過百思買公司的首席技術官，后來在2012年辭職。

百思買的創新并不符合技術極客的標準定義，因為其領導團隊基本上是由女性組成的：女性管理的部門所創造的營業額占到公司營業總額的90%。在麥肯錫同事的性別差異化研究報告的啟發之下——謝麗爾?桑德伯格（Sheryl Sandberg）的著作《向前一步》（Lean In）在一定程度上就是以該報告為藍本的——喬利在百思買把其中的宗旨發揮到了極致。喬利是一位性格開朗的法國人，他因為總是喜歡抑揚頓挫地引述溫斯頓?丘吉爾（Winston Churchill）、蝙蝠俠（Batman）等所有人的言論而聞名。他這樣總結自己的基本原則：“想當初創建的如果是雷曼姐妹公司（Lehman Sisters）而不是雷曼兄弟公司（Lehman Brothers），也許就不會發生后來的慘劇了?！?/p>

當喬利接手百思買時，百思買與雷曼兄弟公司完全不可同日而語，但是百思買肯定已經陷入危機了。與CompUSA、CircuitCity以及RadioShack這樣的競爭對手（它們全都已經破產了）不同，百思買在整個經濟大衰退期間始終保持著營業額的增長，公司不斷增設新店面，并且從破產的競爭對手那里挖掘顧客。但是等到2012年，由于百思買的觸角已經延伸至美國的所有州以及波多黎各，因此公司再也沒有擴張的空間了，而且在亞馬遜等電商推出的價格戰的屠戮下，百思買的市場份額不斷被蠶食。

就在銷售額和利潤額雙雙開始受挫之際，一起丑聞讓公司陷入了混亂。2012年4月，由于董事會的一項調查認定CEO布萊恩?鄧恩（Brian Dunn）與一名女員工存在著“不正當的關系”，結果鄧恩在一片指責聲里辭職。此外，董事會還發現，百思買的創始人及董事長理查德?舒爾茨（Richard Schulze）早在幾個月之前就已經知道了這起緋聞；在董事會公布這份報告之后，他便提出了辭職。（鄧恩從未對這份有關其私人關系的聲明發表評論；當時舒爾茨發表聲明，認可委員會的調查結論。）百思買顯然已經無路可退，公司的股價跌至12年來的最低點?！八鼈兎路鹗且凰沂シ较虻妮喆??！盉B&T Capital Markets公司的分析師安東尼?楚康巴（Anthony Chukumba）說。

1966年，舒爾茨在圣保羅（St.Paul）創辦了百思買公司，但當時那還是一家名為音樂之聲（Sound of Music）的唱片店。辭職后的舒爾茨再次進入了公眾視線，他主動出價，要求把百思買收歸私有，此舉讓情況變得更加糟糕。2012年9月，公司的董事會請來了喬利，此舉讓舒爾茨感到不滿，因為喬利是酒店公司卡爾森（Carlson）的一名高管，沒有任何零售行業的經驗。喬利第一次參加董事會的會議時，對公司慘淡的經營狀況做出了評價?！斑@是我見到過的職能最混亂的機構。”他回憶道。“但這又是一則好消息，因為這是由自身原因造成的，因此我們可以糾正這個錯誤。”

喬利迅速采取行動。上任首周，這位CEO便穿上百思買公司標志性的藍色馬球衫，來到一家本地商店，征集大家的意見并且形成了一個計劃。他還設法建立專業人脈關系網：起初，他飛赴加利福尼亞州的庫珀蒂諾（Cupertino），拜訪百思買最大的商戶之一蘋果公司（Apple）的CEO蒂姆?庫克（Tim Cook）。（百思買是美國市場以外首家銷售Apple Watch的零售商。此外，據研究公司Consumer Intelligence Research Partners統計，目前百思買的iPad銷量已經超過了蘋果公司自身。）據喬利回憶，庫克“非?？蜌獾卣f：‘多年前，媒體圈一直流行這樣一句話：陷入重圍的蘋果?，F在你們就是陷入重圍的百思買。但是在捱過這段時期之后，未來將會一片光明?！?/p>

2012年10月，喬利手捧簡歷，拜訪了舒爾茨，請求得到他的首肯。起初，舒爾茨不為所動。但是在幾個月之后，當他看到他的繼任者公布了“藍色新生”計劃（Renew Blue），也就是喬利的轉型計劃以后，他對《財富》雜志的記者說：“對我而言，這無異于一針強心劑?！?013年3月，舒爾茨放棄了收購計劃，不久之后他又以榮譽退休董事長的身份重返百思買。

喬利找到了他的得力女助手麥科勒姆。這位身高5英尺（約1.52米）左右的美國中西部人士語音柔和，但又蘊含著一股時不我待的勁頭。麥科勒姆曾經帶領都樂食品公司（Dole Food）的蔬菜部門扭虧為盈，并且在Williams-Sonoma公司完成了后衰退時期的復興計劃。就在麥科勒姆宣布離開Williams-Sonoma公司的當天，該公司的股價下跌了6%。她最近一次與百思買打交道的經歷并不愉快。2010年，她在網上下單，為她的侄女購買了一部粉色的傻瓜相機。沒有想到竟然收到消息，說在圣誕節之前無法送貨，隨后她在電話里溝通了45分鐘，試圖取消訂單。（她的答復是：“我成為了亞馬遜的金牌會員?！保?/p>

在麥科勒姆接受財務總監和首席行政官的任命之前，她走訪了75家商店，以便了解問題的嚴重性。她發現到處都是需要整飭的問題，從產品陳列到商店的衛生間，比比皆是。從這一切可以看出，由于公司的現金越來越少，因此不得不減少維護。公司的網站同樣存在問題，當你用谷歌（Google）搜索“電視游戲”時，百思買居然不在第一頁的搜索結果里。她感到公司的地位已經岌岌可危。“我并不想當成本削減女皇?！丙溈评漳穱@了口氣說道，但是如果不這樣做，百思買及其員工的生活就將蕩然無存，形勢“逼迫著你不得不這樣做”。

麥科勒姆和喬利開始在總部策劃精簡方案。首先裁減的是公務飛機，以及去達沃斯（Davos）參加世界經濟論壇（World Economic Forum）的差旅。他們取消了對納斯卡賽車運動（NASCAR）的贊助，以及在超級碗（Super Bowl）上的廣告投放。他們還把目光聚焦在一些瑣碎事務上。麥科勒姆的辦法是，“我不需要你去幫我出什么價值百萬美元的點子，只要你能夠找到1萬美元的點子就可以?！笔紫瘧鹇栽鲩L官科里?巴里（Corie Barry）說。如今，百思買的辦公室里連一臺彩色打印機也沒有。大型倉儲式零售商也開始逐漸縮減包裝規格，減少昂貴包裝的成本，以避免出現“買櫝還珠”的情形。

下一個挑戰是如何讓龐大的員工隊伍變得更有效率。麥科勒姆回憶道，當她第一次參加她的員工會議時，她發現會議室里有一半座位是空的；原來許多向她直接匯報工作的下屬都是在家辦公。每天公司都會有20%至35%的員工缺勤。在2013年年初，百思買終止了無需請示即可遠程辦公的政策。就在幾周前，雅虎公司（Yahoo）因為頒布同樣的禁令而引發了軒然大波。還有一個目標是收件箱的郵件分類。經理們每個月都會收到數百封標有提示語的電子郵件，比如加快信用卡簽名，制止店內偷竊等，具體情況視發件人當天受困擾的程度。公司的美國零售部門總裁莎麗?巴拉德（Shari Ballard）說，這些指示讓零售店的員工們茫然不知所措，他們認為每一個優先事項都“比切實提高營業額來得重要”，這位在公司工作了23年的元老目前負責所有的國內店面業務。

新任領導還從公司的管理層里削減了一些冗余的管理人員，從而減少了管理層級?？傊?，公司總共裁員近2,000人。（目前，公司的員工總數大約為12.5萬人，之前公司發展的黃金時期曾經達到18萬人。）如今，員工們關注的焦點是巴拉德最引以為豪的標準：每小時營業額。

喬利把權力下放給了各個層級的員工們，以便讓大家迅速甚至是單方面地采取行動?！白吭筋I導與優秀領導之間的差別并不是決策質量的高低，而是決策數量的多少。”他說。2012年，喬利做出了最重大的，也是最早的一個決定，當時他要求百思買按照亞馬遜的價格（以及其他主要競爭對手的價格）來定價?！斑@可不是一件簡單的事情，因為你根本不清楚這一舉措的財務意義?！丙溈评漳氛f。“而且你要清楚，這里沒有后悔藥?！狈治鰩熣f，這項改革收到了成效，讓百思買在多個產品門類領域里收復了市場份額。

但是要想真正與強勁的電商對手競爭，百思買必須做到快速送貨。近些年來，在百思買網站上的商品經常出現“售罄”的字樣，因為這些商品都沒有存放在最近的電子商務倉庫里；即使有庫存，商品至少也要花一周的時間才能夠送到顧客的手里。2013年春季，麥科勒姆扭轉了這股勢頭，她命令50家百思買的零售商店運送網站訂單上的貨物。截至2014年年初，百思買的所有門店都成為了分銷中心，配送時間也因此大為縮短。2015年，百思買有67%的商品是在兩天甚至是更短的時間里送達的，而且據零售行業分析公司StellaService統計，百思買的平均送貨時間比亞馬遜的標準送貨時長（非會員）還要短。麥科勒姆說，讓店內商品也可以在網上銷售的決定又為庫存商品創造了20億美元的潛在銷售機會。瑪麗?劉?凱利領導下的技術團隊升級網站，建立了基于云基礎設施的新網站，這樣網站抵御崩潰的能力大為提高。

在喬利看來，這些革新舉措挽救了百思買；不僅如此，他還表示，隨著女性進入領導層，公司的員工受到了極大的鼓舞。“男性就像馬匹，他們看到目標就會奮鬃揚蹄、疾馳向前?！眴汤f?！芭愿敢庹樟线@些群體……而且對情緒比較敏感。你也許最終抵達了終點，但是如果說大家都溺亡了，那么這并不是一個好的結果?！?/p>

快到周五晚上10點時，百思買唯一的24小時門店（位于曼哈頓的第14街）看上去就像是一家帶有穹頂的消費技術博物館。物聯網隨處可見：例如，走廊里擺放著Nest公司盡人皆知的三件互聯法寶，恒溫控制器、煙霧報警器和安保攝像頭，旁邊還擺放著無線“智能”照明系統。店內還有一處與蘋果商店一模一樣的展廳，iPhone手機陳列在低矮的木質桌子上，在英特爾（Intel）的展區，一位顧客正在測試動作感應游戲機，這個技術能夠把他的雙手變成操縱桿。

在新的百思買商店里，電子產品制造商正在為自己添置更大的營業面積。三星電子公司（Samsung Electronics）的聯席CEO申宗均（JK Shin）在經停明尼阿波利斯時，與喬利以及百思買的首席商務官邁克?莫漢（Mike Mohan）會面。隨后，“店中店”的概念便在2013年開始普及。當時，申宗均正在尋找辦法，展示三星公司時尚的新款蓋樂世（Galaxy）智能手機。他和百思買的高管們從展廳的概念里看到了互助的機會。當天，百思買宣布雙方建立合作伙伴關系，隨后其股價飆升了16%。在店中店的交易里，制造廠商與百思買投資數百萬美元——以此支付開展市場營銷，設計更多有吸引力的產品陳列，并且培訓銷售員的費用——但是與設立自己的商店相比，其費用還是少了許多。一些分析師擔心，一旦某些產品過時，百思買對于店內商戶的依賴也許會適得其反。但是截至目前，這種合作關系不僅緩解了百思買在一般管理費用上的壓力，而且還鞏固了其在電子產品領域里的規模最大的展廳地位。

百思買的同店銷售額只是在2014年最終再次實現了增長，管理層把這一成績歸功于克里斯?施密特（Chris Schmidt）。2014年，施密特還是百思買公司的科羅拉多州市場主管。在他的帶領下，商店的銷售額不斷提高，甚至在進店顧客越來越少的時候依然保持上漲。他的秘密藏在一張表格里，他用百思買考核的所有業績指標來為員工們評分。當他意識到，如果員工不能完成銷售交易，那么所有的這些措施都是空談時，他便開始利用這個表格來發現成績落后分子，然后再開展有針對性的培訓，他們也許需要額外補充“智能”4K電視方面的知識，或者如何與顧客打開局面而不是把他們嚇跑的小秘訣?！凹词故桥e手投足間的一個小小舉動也會帶來巨大的回報?！笔┟芴卦谡劦酵晟婆e止的措施時說，此舉有可能讓一名銷售員的年銷售額增加數萬美元。

在看到丹佛的辦法起了作用之后，巴拉德隨即開始推廣。截至去年感恩節，她已經向百思買的2,000家門店的領導人傳授了數據導向型培訓計劃，他們稱之為個人銷售記錄（Individual Sales Tracker）。（她還提拔施密特為銷售業務副總裁。）“最大的區別是什么？為什么這些商店會增長？我的回答是：看這個?！卑屠抡f。

就連百思買以前的競爭對手也對其成功贊賞有加。“他們干得漂亮極了，而且他們戰勝了許多困難?！盋ircuit City的最后一任CEO詹姆斯?馬庫姆（James Marcum）說。當然，百思買仍然面臨著挑戰，他們要推銷的是天生具有周期性的產品，而這些利潤率已經很低的產品的價格將隨著時間的推移而下滑。對百思買持樂觀態度的分析師楚康巴認識到這是在逆水行舟。“大家只是說：‘消費電子產品是一個無利可圖的行業?！彼f，而百思買是“沒落領域里的佼佼者”。即使銷售額開始回暖，華爾街還是在向百思買施加壓力，要求它拋售更多的店面，以削減房地產成本。（自從轉型計劃開始實施之后，管理層只關閉了9家大型倉儲式商店。公司表示，其門店的盈利能力遠超人們的認識。）

在這樣的環境下，保持士氣是公司面臨的最大挑戰之一。當凱利在上個感恩節把喬利從睡夢里叫醒，告訴他網站癱瘓時，她的心里忐忑不安，不知道這個冒失的行為是否會讓自己被炒魷魚。然而，對于喬利而言，凱利向他展示了理想中的解決方案。他說，男性管理者在采取這個辦法時總是很為難：“報告壞消息的速度必須要快，至少要和好消息一樣快?！睘榱斯膭钸@樣做，他在考察門店時，員工要求與他合影，他便把手機號碼告訴了店內員工。近些天來，為了備戰即將到來的假日購物季——屆時他們將面對再次提高記錄的壓力——他在不斷地鼓舞、激勵團隊成員。“我要說清楚的是：這是一次漂亮的絕地反擊?！眴汤麑Α敦敻弧冯s志記者說?！暗@也是一場沒有結局的戰斗?！保ㄘ敻恢形木W）

百思買如何走進“互聯家庭”？

百思買希望通過物聯網來謀利，它的方法包括出售互聯產品，登門提供服務，幫助消費者組裝等。以下便是這家連鎖店的最新服務內容：

Arlo（家庭監控系統，售價180美元）

Netgear公司生產了這些夜視安保攝像頭，一旦發現情況，它們可以發送電子郵件或者在手機應用上發送報警信號，同時附上相關的鏡頭。

Automatic（汽車診斷，售價100美元）

為普通駕駛員提供類似于特斯拉（Tesla）的信息，這種內置的汽車電腦可以翻譯難以理解的報警信號，比如“檢查發動機”，并且能夠在發生交通事故之后打電話求助。

Hue Lighting（起價：200美元）

戶主可以利用智能手機控制Hue燈泡的時間、顏色和明亮度，這既可以嚇退闖入者，也可以為舞會增添燈光效果。

Petcube（寵物監控設備，售價200美元）

這款個人寵物攝像頭會把值得炫耀的瞬間以流媒體的方式傳輸到主人的移動設備上，并且允許人類與其寵物交談，甚至還可以用智能手機控制的激光筆與寵物玩“撿東西”的游戲。(財富中文網)

譯者：錢志清