編者注：美國當地時間2016年4月18日，美國硅谷著名“創業教練”比爾·坎貝爾（Bill Campbell）在和癌癥抗爭多年后，于睡夢中安詳去世，享年75歲。這一消息傳出后，硅谷半壁江山為之一震。過去幾十年中，他輔導了硅谷幾乎所有大企業的CEO或創始人——蘋果的喬布斯、谷歌的施密特、亞馬遜的貝索斯和Facebook的扎克伯格……施密特在獲知坎貝爾逝世消息后對媒體說：“整個行業沒有任何人像他那樣有這么大的影響了。要記得，他可是推動喬布斯不斷前行的人，他是喬布斯的教練、朋友、守護者與靈感之源，喬布斯對他的信任超過了對其他任何人。”蘋果CEO庫克也在推特上說：“坎貝爾是這個世界上少數的、在大家都沒弄明白的時候就相信蘋果的人。”

在此，我們特重新刊發《財富》雜志2008年9月刊文章《秘密教練》借此緬懷這位硅谷巨匠。

在帕洛阿爾托 Old Pro 體育酒吧，快樂時光正處于高潮階段。斯坦福的小伙子們一面喝啤酒，一面在觀看電視上的體育比賽。在一面貼滿了舊《體育畫報》封面的墻壁的旁邊，有人正在舉辦生日聚會。而在屋子正中間，一群 60 出頭的家伙圍坐在一張圓桌旁，桌上有一塊銅制的銘牌，上面刻“教練角”的字樣，這些老家伙一邊相互碰杯，一邊大口吃比薩餅。一位雙目炯炯有神的灰發男子正在那里滔滔不絕，他不是熱烈擁抱他的伙伴，就是對他們罵罵咧咧，抑或兼而有之。“你他（媽的）簡直滿嘴（廢話）……”他用沙啞的嗓子粗聲粗氣地沖一位朋友大聲吼道。手里舉一杯百威淡啤（Bud Light），嘴巴像連珠炮似地又是講段子、又是大開玩笑的比爾·坎貝爾（Bill Campbell），原本可以成為一位沙龍主人或是橄欖球教練。

實際上，坎貝爾是 Old Pro 酒吧的投資人，他曾經擔任過哥倫比亞大學（Columbia University）橄欖球隊的教練。他每周五定期舉辦的聚會，不用說非常棒，但是如果碰對時候，你很可能會發現它還是世界上最具影響力的智囊大聚會。事實上，威廉·坎貝爾是谷歌（Google）的埃里克·施密特（Eric Schmidt）、蘋果（Apple）的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、凱鵬華盈（Kleiner Perkins）的約翰·多爾（John Doerr）以及其他許多硅谷大人物的軍師，其中有些人也是教練角的常客。

是的，67 歲的坎貝爾在技術行業摸爬滾打的 25 年里有許多可圈可點的業績：隨便舉兩個例子，他管理過財捷公司（Intuit，它是 Quicken 和 TurboTax 的生產商），如今他仍然是該公司的董事長，自 1997 年起至今，他一直擔任蘋果公司的董事。他當然也不乏戰利品─他很有錢，擁有一架灣流 4 型（Gulfstream IV）私人飛機；除此而外，他還是哥倫比亞大學董事會主席。但這一切還是很難解釋為什么這么多杰出人物─也有普通人─在談起這個人時，就好像他是奧普拉（Oprah）、尤達大師（Yoda）和喬·帕泰爾諾（Joe Paterno）等人的結合體。看看下面這些評價：

埃里克·施密特：“他對谷歌的貢獻，確切地說是怎么說都不為過。實際上，是他策劃了公司的組織架構。”

風險資本公司 Benchmark Capital 的普通合伙人比爾·格利（Bill Gurley）：“請比爾來給企業家做指導，就如同玩‘五張抽’撲克時手里多了張百搭牌。”

Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德爾（Danny Shader）：“除了我父親外，他是我生活中最重要的男性。”

史蒂夫·喬布斯：“他很有人情味。”

哇！

在硅谷，“很有人情味”可不是什么特別常見的品質。更為常見的是“很有技術頭腦”，而這一點坎貝爾肯定不具備。他一生中從未編寫過一行程序代碼。但是，他似乎確有一種超乎尋常的能力，可以點燃人們對工作的熱情。正是由于這個原因，人們才成群結隊地找坎貝爾指點迷津（所有人都稱他為教練）：他用獨特的辦法把嚴厲的愛、勞動資本和厚厚一本積累了幾十年硅谷和橄欖球賽場實戰經驗的戰術手冊有機結合到了一起。他的目標是創建可持續發展的公司，打造所有人都可以自由發揮所長的組織。他尤其擅長管理那些處于從初創到成熟過渡期的年輕公司。處在這個階段的公司，需要制定出自上而下一致貫徹的規章制度、工作重點和責任義務。

除非你在硅谷工作，否則你可能從未聽說過坎貝爾，而且他也竭盡全力在保持這種狀態。他的大部分指導工作不曾在任何正式文件中留有記錄，也從未有哪家主流媒體報道過他。他在以種種方式對硅谷產生重要的影響，比如他對谷歌研究和蘋果產品開發的深度投入，但是他為什么不愿在其中留下自己的烙印？“人們（多為媒體人）總喜歡贊譽那些幫助 CEO、創始人們做決策的人。這完全不公平。”坎貝爾在一封電子郵件中寫道，同時也順帶解釋了為什么不以這種方式交流，他就不會接受這次采訪。“最終必須作出決定的還是 CEO，而且他們要為這些決定負責。”然而，這些 CEO 們就像大大咧咧的運動員一樣，在稱贊坎貝爾時沒有任何保留。他是吉佩爾（Gipper， 源自上個世紀 40 年代的一部美國電影。影片中的橄欖球運動員 George Gipp 最后因肺炎病逝，臨終前，他在臥床上說：“為了 Gipp 贏一回吧 ”結果大大提振了球隊士氣─譯注）。他是技術天才們的指路明燈。他是教練。所有這些聽起來都像是更衣室里的陳詞濫調，但是，當你看到接受他輔導的人員名單時，你會發現其中顯然有某種東西在發揮作用。一個科技門外漢何以成為一些全球最具影響力的技術公司爭相求教的對象？財捷公司創始人斯科特·庫克（Scott Cook）說：“這是一個有必要講講的故事。”

那是 2002 年，本·霍羅威茨（Ben Horowitz）興高采烈。他是 Loudcloud 公司的 CEO，同時也是公司創始人之一，互聯網公司泡沫破裂時，這家受到熱捧的加州網頁托管公司陷入了困境，但霍羅威茨卻躲過了一劫。在瀕臨破產邊緣時，公司管理層抓住了救命稻草，與電子數據系統公司（Electronic Data Systems，EDS）達成了交易，EDS 向 Loudcloud 注入資金，但條件是 Loudcloud 必須進行全面重組：約 1/3 員工要被辭退，1/3 員工轉往 EDS 公司，另外 1/3 員工留在新成立的公司 Opsware。新公司將專門推銷用于管理企業數據中心的軟件。

霍羅威茨定下了飛往紐約在新聞發布會上宣布這筆交易的計劃。然后他和坎貝爾進行了一次交談。坎貝爾每周給他做指導，并且提出了一些明智的忠告。“比爾說，‘你宣布這件事的那一刻，公司員工最關心的就是自己會去哪兒，除此之外什么都不會關心。你必須傳達出這一信息’。”霍羅威茨說。于是，他取消了行程，和自己的員工一起待在桑尼韋爾，幫助他們應對個人的前途。“我記得他說，‘全天都要待在那里，幫他們把東西搬上車。’對于那些將要離開和留下的人來說，這都很有意義。我也同時得以從容面對新的一天。這成為后來我們所做的每一件事的基礎。”

當時，坎貝爾影響到的遠不止是 Opsware 公司員工的士氣。經過共同創始人馬克·安德森（Marc Andreessen）和霍羅威茨的再三請求，坎貝爾加入了公司董事會，為公司提供一些公開的支持。他還參加了關于是否創立新部門的審議（“本，我想到了一條好制度。”他對霍羅威茨說。“在你創立新部門前，先他（媽的）讓公司業務運轉起來”），并且出席公司每周五舉行的工程設計例會。“他那樣做并不是要評估產品，”安德森說。“這是應用型指導的一種形式；董事會成員每周五露面的事實意味，所有從事產品開發的人都會明白這個工作有多重要。”

教練讓大家明白了他的一個核心理念：工程設計是所有成功的技術組織的核心。“這是瘋子們取得成就的地方，在這里工程師的確非常重要。”坎貝爾去年在接受《麥肯錫季刊》（The McKinsey Quarterly）采訪時說。“在產品上，我沒有什么可貢獻的點子。但是，我要做的是確保這間屋子里有合適的人選，就連極端分子也有機會做出貢獻。”在 Opsware 公司的案例中，霍羅威茨說，雖然競爭對手在網絡公司危機爆發后紛紛關閉了軟件開發業務，而且他的投資人也施壓要求他賣掉它，但坎貝爾強烈要求保留這項業務。“風險資本家們都在說，‘放棄你的知識產權吧，我們負擔不起了’，但他卻說，‘如果你沒有知識產權，你就一無所有。’”最終挽救 Opsware 公司的正是軟件部門 [2007 年，惠普公司（Hewlett-Packard）以 16 億美元的價格收購了 Opsware]。

自 2001 年起，坎貝爾在谷歌公司也發揮了類似的實際作用。當時，公司聘請埃里克·施密特擔任 CEO，于是凱鵬華盈公司合伙人，同時也是谷歌風險資本投資人的約翰·多爾建議，施密特也許可以通過與坎貝爾的交談受益。“我的第一反應是，‘我不需要任何幫助。’”曾經擔任過 Novell 公司 CEO 的施密特說。“我不需要教練。”但是，他同意與之會面，并且向坎貝爾詢問，他想從中得到什么。“他說，‘我是在回報。生活有恩于我。我現在正在努力幫助所有其他人。”

坎貝爾首先問施密特，谷歌公司最引人關注的問題是什么。其中一個問題是擴大高管層隊伍。于是坎貝爾開始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一參加谷歌公司周一全體高管例會的外人，此外他還經常參加周二的產品推廣會。他以旁觀者的身份提出的見解，幫助谷歌組建了不會觸犯到工程師的產品管理集團。坎貝爾還與施密特一起應對各種問題，從如何管理員工會議，在董事會會議上該討論哪些話題，到幫助谷歌應對成長中遇到的問題，幾乎無所不包。“我說，‘我們應該在會議上談些什么？’他會回答說：三件最有趣的事以及公司的基調。”施密特說。“我們的合作就像一對職業摔角運動員。”

谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎貝爾的影響，絕頂聰明并非該公司用人的唯一標準；你還得懂得如何與他人和睦相處。坎貝爾說話并不多，除非他對某事持不同觀點。“他很謹慎。”施密特說。“他不會想壓制管理層。但是如果你問，‘你對這位候選人怎么看？’他會回答說，‘嗯……，不行。他的性格有問題。’”施密特說，坎貝爾幫助組建了谷歌公司的董事會 [其中有兩人還是蘋果公司的董事，一位是基因技術公司（Genentech）的阿瑟·列文森（Arthur Levinson），另一位是施密特]。坎貝爾還幫助公司化解了內部政治矛盾，當時谷歌公司特殊倡議部門前負責人克里斯·薩卡（Chris Sacca）與另一位高管發生了沖突。“他用了不到 15 秒鐘的時間說出了這樣的話：‘我不想騙你，你不是這個家伙的偶像。’”薩卡回憶說。后來這兩位高管開始手彌合他們之間的分歧。

事實上，坎貝爾還是神奇的粘合劑。他幫助施密特拉近了與另外兩位相當重要的高管─公司創始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）─的關系，以便讓他們共同做出決策，盡管有時雙方的看法存在巨大分歧。在他的幫助下，公司制定了一項流程，按照該流程，三個人私下里尋找問題的解決辦法，隨后團結一致，堅定地支持最佳方案。請注意：這并不是促成共識。“沒人愿意屈服。”薩卡說。“他們只不過是學到了這門神奇的決策藝術，在這個過程中，你可以表達不同觀點，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做出決定。毫無疑問，這全是教練的功勞。”最近，坎貝爾總是抽時間去 YouTube（這是谷歌在 2006 年收購的一家公司），定期與公司 CEO 查德·赫利（Chad Hurley）會面，幫助該公司在保持自身特點和吸納谷歌的某些辦事方法之間尋求平衡。“他是最理想的人選。”施密特說。“公司的發展勢頭非常迅猛，而且上下全是年輕的經理，這樣的情況他已經見過 15 次了。當他走進 YouTube 的辦公室時，在座的所有人都會露出微笑。

如果坎貝爾早生 50 年，他也許會成為一名工程師。他的家鄉賓夕法尼亞州荷姆斯泰德是 19 世紀末的硅谷。當時，荷姆斯泰德鋼鐵廠（Homestead Steel Works）是世界上生產效率最高、最具創新精神的鋼鐵廠。但是等到坎貝爾出生后，這個行業沒落了。賓夕法尼亞西部是橄欖球之鄉，在這里，體育運動是衡量成功的標志。坎貝爾的父親老威廉晚上在鋼鐵廠工作，白天則在高中執教，并且擔任籃球隊教練，他最終成了那個校區的主管。上高中時，坎貝爾在校橄欖球隊先后打過護鋒和線衛，因此上大學時他選擇了哥倫比亞大學，因為他父親認識那里的教練，到那里，身高只有 1.79 米多一點的他便可以加入校橄欖球隊。

雖然坎貝爾體形并不威猛（穿好護墊后他的體重可以增加 15 磅，達到 180 磅），但他爆發力極強。對此，他的隊友至今還記憶猶新。“球隊里有個核心，或者說有個核反應堆，那就是比利。”曾經同在這支球隊打球的演員布萊恩·丹尼希（Brian Dennehy）說。“他一直都把自己看作優勝者。”他也能讓其他人成為優勝者，這在飽受困擾的哥倫比亞大學橄欖球隊歷史上實屬罕見。1961 年，在常青藤盟校（Ivy League）錦標賽中，這支球隊在隊長坎貝爾的帶領下與哈佛大學打成了平手。

與他尊敬的父親一樣，坎貝爾似乎注定要做教師和教練。他在哥倫比亞大學獲得了教育學碩士學位，隨后在波士頓大學（Boston College）擔任橄欖球助理教練，1974 年升任哥倫比亞大學橄欖球隊主教練。“大膽兒”又回來了，大學期間他因為球風勇猛而獲得了這個綽號。他反復鞭策、激勵，但球隊還是屢遭失敗。等到 1979 賽季辭去教練職務時，他的成績是 12 勝、41 平、1 負。朋友們說，盡管事實上哥倫比亞大學在規模和設施上還有差距，而且也沒有把在常青藤橄欖球項目中取得名次放在心上，但這仍然是他一生中最慘痛的失利。坎貝爾甚至因為心力憔悴而住進了醫院，對于那些看見他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨兩點，隨后又在早晨 8 點主持會議的人來說，這簡直難以想象。他對朋友們說，他的致命缺點是：他無法狠下心來要求隊員把橄欖球擺在第一位。

坎貝爾 38 歲結婚后，需要尋找一個新的起點。一位一起打球的朋友通過關系幫他在 J. Walter Thompson 廣告公司找到了一份工作。在那里，他向客戶柯達公司（Kodak）展露了自己的銷售和市場營銷才華，這家膠卷公司隨即把他挖了過去。當時，剛剛離開百事公司（Pepsi）的約翰·斯卡利（John Sculley）做上了蘋果公司的 CEO，他的內兄和坎貝爾是好友。1983 年，斯卡利讓這名新人草草看了一眼名為 Macintosh 的絕密產品后，勸說坎貝爾加入蘋果公司。

坎貝爾想拋開他的大學運動員背景，而不是利用它。但事實證明，與橄欖球隊的線衛球員相比，他鼓舞士氣的技巧更適合于做銷售員。“在今天看來，聘請橄欖球教練做你的銷售副總裁實在太不尋常了。”斯卡利說。“但是，當時我要找的是能夠幫助蘋果公司成長為一個組織機構的人。那時我們有經銷商網絡，而他同時贏得了公司內部和渠道商的信任。他天生就是做這個工作的料。”

在蘋果公司的那段日子，坎貝爾最具代表性的時刻是在幫助公司播出那則著名的“1984 年”廣告時發揮的作用，這個廣告在第 18 屆超級碗橄欖球大賽（Super Bowl XVIII）期間向觀眾介紹了 Mac 電腦。這是雷德利·斯科特（Ridley Scott）執導的一個豪華廣告，公司里有人擔心這則廣告成本太高，內容太具爭議性，所以他們認為蘋果公司應該把這個高價購得的播出時段轉售出去。時任蘋果公司銷售與市場營銷執行副總裁的弗洛伊德·夸默（E. Floyd Kvamme）笑回憶起當時的情景，一位銷售經理跟他和坎貝爾說，她已經找到了愿意購買蘋果公司希望甩掉的這 60 秒廣告的人。“我們相互看了一眼。”夸默說。“然后比爾說‘她在說什么呢？’”二人根本就沒有向董事會和其他高管提起他們找到了有意購買這一時段的買家這件事，于是這則廣告播出了。它幫助蘋果公司樹立起了叛逆型的品牌形象，《廣告時代》雜志（Advertising Age）后來把它定義為有史以來最偉大的商業廣告。從那時起，坎貝爾接管了蘋果公司的軟件部門 Claris，把它打造成營業額幾近 1 億美元的公司，并且成為唐娜·杜賓斯基（Donna Dubinsky）、布魯斯·奇曾（Bruce Chizen）等人的導師，前者日后與他人共同創辦了 Palm 和 Handspring 公司，而后者則是阿多比系統公司（Adobe Systems）后來的 CEO。

坎貝爾的下一份工作，成功地抬高了他的聲望，盡管這份工作最后以失敗告終。Go 公司（Go Corp.）相當于當時的 Betamax，上世紀 90 年代初，Go 是第一個進入活躍的筆式計算（pen-computing）市場的公司。創始人杰瑞·卡普蘭（Jerry Kaplan）意識到，公司需要“職業”CEO，而當時以風險資本家的身份支持 Go 的約翰·多爾建議使用教練。“我是個非常注重分析的人。”卡普蘭說。“我（從坎貝爾那里）了解到，試圖通過理性辯論解決問題，實際上并不是鞭策員工的最好辦法。”Go 的技術并不穩定，而且還得和財大氣粗的微軟（Microsoft）、蘋果競爭。但是這并不重要：公司員工在以坎貝爾式的熱情工作。為了尋找投資人，他去日本出差 30 多次，其中有一次是在他遭遇自行車事故并摔斷 12 根肋骨的兩天之后。他的這些舉動，為公司定下了基調。不過，當公司的失敗已經顯而易見的時候，坎貝爾經過一番策劃，把公司賣給了 AT&T，從而也為一些人保住了工作。“大概在一年前我們就注定要失敗了。”時任產品經理的丹尼·沙德爾說。“但是我們都堅持到了最后。比爾讓所有人相信，他們參與其中是為了實現比自己更重要的目標。”Go 公司是一次火車失事，但火車失事正是硅谷神話的一個組成部分。如果說它有什么意義的話，那就是這次經歷擴大了坎貝爾崇拜者的隊伍，Go 公司出來的人獲得了一段難忘的經歷，他們后來紛紛成為 VeriSign、網景（Netscape）以及 LucasArts Entertainment 等公司的負責人。“當我們在 Go 的日子每況愈下時，比爾正處于他的巔峰時刻。”多爾說。“他做的最重要的事情是，讓我們照顧好大家，讓他們帶尊嚴離開公司。”

坎貝爾也從中學到了許多：除了懂得如何關閉一家公司之外，他還成了與創始人密切合作的專家。正是這一背景，促使財捷公司創始人斯科特·庫克在 1994 年聘請坎貝爾擔任 CEO，他也是財捷的第一位“空降兵”。而且，這一次教練得分了。在坎貝爾擔任 CEO 的四年里，財捷成功完成了對競爭對手的兼并，公司營業額從 2.1 億美元增長到 5.62 億美元，公司還成功擺脫了微軟公司的收購企圖，并成為《財富》雜志最佳雇主排行榜上的常客。當坎貝爾在 1998 年從 CEO 職位上退下來時，身為公司創始人的庫克做出了大膽的舉動，把董事長的職位讓予坎貝爾，以便讓他繼續在公司保留正式頭銜。“我想讓他與公司保持密切聯系。”他說。現任 CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）回憶起了三年前教練向工程師發表的鼓舞人心的演講，坎貝爾仍然要求發揮運動員精神，當時微軟殺進小型企業市場，財捷必須立即做出反應。“當我們必須點比薩餅的時候，他會談起過去的美好時光，談起戰爭年代和和平年代，讓大家覺得并不是在夜以繼日地工作。”史密斯把工程師們的熱情高漲完全歸功于教練，他們不僅準時開發出了新產品，而且還為之增添了八項額外的功能。

坎貝爾教學中的一個重要元素，就是他開發出的一套員工評價體系，許多接受過他輔導的高級經理現在仍在使用該體系。坎貝爾并不是只關注經理是否完成財務目標─這會導致短視思維─而是均衡考慮四個方面。第一個方面屬于傳統范疇：業績達到預期。但是接下來，他審視的是管理技巧、與同事的合作關系及創新。如果不能在這幾個方面全都做得好，你就不稱職。“他教導我說，你可能增加了運營收益，卻沒有為研發活動提供資金。”Opsware 公司的霍羅威茨說。“你也許可以實現你的目標，但你卻有可能是個蠢貨，所有依賴你的人沒一個能實現你的目標。比爾對此想出了解決辦法。”

對施密特和其他人來說，他們的肩膀上站一個滿嘴粗話的天使─他不是公司的正式員工，也沒有任何明顯的政治企圖─便是美夢成真。“他喜歡大家，而且他喜歡培養大家。”喬布斯說。“他從農場里的一根優質玉米稈變成了一個種玉米的人。”坎貝爾不僅是蘋果公司的董事，還是喬布斯的朋友，周日兩人經常在帕洛阿爾托住地附近的街道上散步。喬布斯說，他們在那里討論“我擔心的事以及我還沒有想明白的事”。尤其讓喬布斯感興趣的是坎貝爾的市場營銷背景，以及他對下屬的神奇影響。“他學會了如何讓大家拿出好成績。”喬布斯說。“蘋果公司并不生產價值 40 億美元的半導體。蘋果有的只是思想，而只有人才有思想。”一位與他們都很熟的高級經理說，喬布斯完全信任坎貝爾。“比爾不是那種咄咄逼人的人。”他說。

沒有人會抱怨坎貝爾的顧問費。通常，他會盡量拒絕對方的報酬，他說他不想讓別人把他看作商人。坎貝爾在 Opsware 公司沒有領取分文報酬，直到安德森威脅說要把這筆錢捐給共和黨（坎貝爾是民主黨人），他才改變主意。他最終接受了股票期權，但條件是歸入家族基金名下。無論怎樣，坎貝爾干得都不錯：他的身價至少有 2 億美元，這一定程度上是根據他所持有的蘋果公司和財捷公司的股票數量估算出來的。施密特不愿談論坎貝爾在谷歌公司的薪酬，但他的確有一個令人羨慕的停車位。

球隊隊長 在哥倫比亞大學獅隊，坎貝爾（左起第二人）是隊長，在1961年的聯盟錦標賽中該隊與哈佛大學隊打成平手，這是一次大冷門。他的綽號是“大膽兒”

所有的證言都把坎貝爾描述成了硅谷一位準宗教式的與人為善的奇人，那么是否他親近而隱秘的關系網會營造出一種對于股東而言并非總是足夠透明的俱樂部式氛圍呢？公正起見，有此一問也無可厚非。以谷歌為例，在那里他是個自由人，不對任何人承擔義務，除 CEO 和公司創始人以外，他掌握的戰略情報幾乎比任何人都要多，而且他是唯一一位定期參加董事會會議的外人。據施密特說，坎貝爾知道有位重要員工身患重病，這個消息他隱瞞了一年，一直沒有告訴施密特。（這位員工現在已經康復。）對此施密特一笑了之，他認為坎貝爾尊重這位員工隱私的決定是正確的。“他是我最親密的知己。”施密特說。“因為他就是信任的代名詞。”坎貝爾同時與其他多位硅谷重量級人物有聯系的事實，讓人們產生了另一個擔憂，那就是有可能威脅到公司機密。不過，他的同事把他的關系網視為一大優勢。財捷公司的庫克說：“有什么能比身邊有一個對谷歌這樣炙手可熱的公司有深刻認識的人更好的呢？”

坎貝爾并沒有坐在辦公室里發號施令，他喜歡在吵吵鬧鬧的環境下傳播智慧。Jasper Wireless 公司的沙德爾喜歡開玩笑說，坎貝爾對“侮辱式管理”的藝術已經得心應手，不過說它是“百威淡啤式”管理也許更合適。當朋友們最終全都喝起啤酒的時候，坎貝爾一邊傾聽一邊從中學習。“他用一杯百威淡啤闡述出的一長串道理，遠遠超出你的想象。”庫克說。

今晚是在紐約市的老城鎮酒吧（Old Town，看起來，冒險時他喜歡找新地方，消磨時間時他喜歡去老地方），他多年來一直在資助這家有 116 年歷史的酒館。中途在這兒歇腳，是為了跟幾位老球友喝上幾杯。他一進酒吧，侍者立刻滿臉堆笑。熱烈擁抱，吆五喝六，接下來便是各種粗話。今晚，硅谷強人里吉斯·麥肯納（Regis McKenna）所形容的“無盡能量”得到了全面展示，做過兩次髖關節更換手術并且長年在東西海岸之間不斷穿梭的他無所畏懼。事實上，坎貝爾的一天始于昨天：他先是帶幾位朋友去看舊金山巨人隊（San Francisco Giants）的比賽，然后直飛紐約，參加哥倫比亞大學的校董會議。接下來他參加了哥倫比亞大學籃球隊的晚宴并發表主旨演講，隨后來到老城鎮酒吧。睡四個小時之后，他要飛回西海岸參加谷歌公司董事會會議，第二天又要折回紐約，參加哥倫比亞大學評議會的會議。

2003 年，哥倫比亞大學校長李·博林杰（Lee Bollinger）邀請坎貝爾加入哥大董事會，兩年后，董事會選舉他接替大衛·斯特恩（David Stern）擔任董事會主席，大衛是 NBA 的負責人。教練的注意力自然會集中在運動員身上，但同時他也在關注哥倫比亞大學雄心勃勃的擴張舉措。而且，為了更深入地參與其中，他還成功地網羅到了像羅伯特·克拉夫特（Robert Kraft）這樣的人。克拉夫特是新英格蘭愛國者隊（New England Patriots）的老板，也是當年和他一起在哥大打球的隊友。“要想對他說不，實在太難了。”克拉夫特說。

坎貝爾也沒有放棄橄欖球：在過去 15 年時間里，有九年 [從他兒子吉姆（Jim）上初中起。吉姆現在已經獲得哥大的碩士學位，女兒梅根（Megan）即將升入高中] 的時間，每到秋季，周一至周六每天他都會抽出一個半小時的時間指導圣約瑟夫圣心學校（St. Joseph's School of the Sacred Heart）的八年級孩子打橄欖球。早年間的失敗給他留下了深刻印象，因此他似乎下定決心絕不重蹈覆轍。“他極其嚴格。”學校運動隊主管杰夫·雷諾茲（Jeff Reynolds）說。“如果他不喜歡孩子們的做法，他會當面糾正，孩子們也會做出回應。”坎貝爾已經贏得了六次錦標賽冠軍。

坎貝爾不停地奔波，讓你覺得他是害怕停下來。他還有更多的擁抱要給出，有更多的臟話要罵，還有更多的建議要提供。兩年前，他的弟弟死于腦癌，而他最好的朋友同時也是 Old Pro 酒吧投資人的麥克·荷馬（Mike Homer）也突患重病去世，于是他的緊迫感更強烈了。荷馬曾是網景公司的高級經理、Opsware 公司的董事，他所患的是一種叫作庫賈氏癥（Creutzfeldt-Jakob）的罕見神經退化性疾病。荷馬確診后，坎貝爾倡議發起一場抗庫賈氏癥的運動，他與天使投資人朗·康威（Ron Conway）共同主持了有 300 人參加的籌款大會，為研究該疾病募集到 700 萬美元的資金。坎貝爾每周（甚至更頻繁）都去探望荷馬和他的三個孩子。

“他是怎樣營造出這樣一種友好關系的？找到比爾的人都會覺得，他把他們放在第一位。”凱鵬華盈公司合伙人，同時也在若干家公司與坎貝爾合作過的蘭迪·科米薩爾（Randy Komisar）好奇地問。“比爾的影響力最終很難衡量，但它確實重要。它不會出現在通用電氣（GE）的公司遺產中，它不會以傳統方式加到記分牌上，當那些受到他感染的人手去做偉大的事情時，你會看到它的存在。”去他媽的偉大的事，教練會這樣說。

譯者：蕭艾