三大不足困擾合作雙方

??然而除去上述一些企業(yè)的成功案例以外，大部分大企業(yè)和高新技術(shù)小企業(yè)之間的開(kāi)放式創(chuàng)新合作，依然處于“理想豐滿、現(xiàn)實(shí)骨感”的階段。埃森哲針對(duì)中國(guó)、印度和美國(guó)共200家大企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)研顯示，約有60%的調(diào)研企業(yè)表示，和小企業(yè)的開(kāi)放式創(chuàng)新項(xiàng)目并未能實(shí)現(xiàn)其預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

??我們通過(guò)文獻(xiàn)研究以及與大企業(yè)及高新技術(shù)小企業(yè)的深入訪談，發(fā)現(xiàn)雙方合作中存在45個(gè)問(wèn)題，這些問(wèn)題阻礙合作雙方實(shí)現(xiàn)預(yù)期價(jià)值，這些問(wèn)題遍布在開(kāi)放式創(chuàng)新合作的整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，其中包括識(shí)別創(chuàng)新機(jī)會(huì)或創(chuàng)新挑戰(zhàn)、試驗(yàn)（包括原型制作和測(cè)試）、運(yùn)營(yíng)（包括將新技術(shù)注入組織內(nèi)、消化和整合新技術(shù)）和規(guī)模化商用四大階段。當(dāng)調(diào)查范圍擴(kuò)大到上述三國(guó)的400家大小企業(yè)，我們識(shí)別出15個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，其中有些問(wèn)題高新技術(shù)小企業(yè)非常重視，卻被大企業(yè)忽視，有些問(wèn)題則剛好相反。

??究其原因，大小企業(yè)之間的巨大差異導(dǎo)致合作過(guò)程中出現(xiàn)三大不足（3A Deficits），嚴(yán)重阻礙了開(kāi)放式創(chuàng)新合作的成功（見(jiàn)表一）。首先是認(rèn)知不足（Appreciation deficit）——未能理解合作創(chuàng)新的價(jià)值。認(rèn)知不足的問(wèn)題發(fā)生在大小企業(yè)合作創(chuàng)新的第一階段。在這一階段，大企業(yè)和小企業(yè)尋求通過(guò)合作來(lái)挖掘創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

??然而我們的研究顯示，約64%的受訪大企業(yè)和76%的受訪小企業(yè)在這時(shí)就暴露出了認(rèn)知不足問(wèn)題，表現(xiàn)為雙方無(wú)法識(shí)別出能夠?yàn)閷?duì)方帶來(lái)重要商業(yè)價(jià)值的機(jī)會(huì)——大企業(yè)缺乏識(shí)別的意愿，小企業(yè)則不能在其技術(shù)專長(zhǎng)與大企業(yè)業(yè)務(wù)之間的建立起關(guān)聯(lián)。尤其是，高新技術(shù)小企業(yè)認(rèn)為，大企業(yè)最不愿意推進(jìn)那些可能蠶食或顛覆本公司其他產(chǎn)品/服務(wù)的新想法，因而缺乏動(dòng)力去和小企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新合作；反觀之，大企業(yè)則批評(píng)小企業(yè)并不能充分了解大企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)及其面臨的挑戰(zhàn)，同時(shí)也缺乏技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此小企業(yè)未能證明自身價(jià)值，也就錯(cuò)失了合作機(jī)會(huì)。

??二是吸收不足（Assimilation deficit）——合作所需的能力和文化有所欠缺。吸收不足的問(wèn)題發(fā)生在合作創(chuàng)新價(jià)值鏈的中期。創(chuàng)新合作向前推進(jìn)，合作雙方共同試驗(yàn)創(chuàng)新設(shè)想，為新產(chǎn)品或服務(wù)建立原型，并進(jìn)入生產(chǎn)階段。然而在這一時(shí)期，有七成左右的大小企業(yè)受到吸收不足的困擾，雙方的戰(zhàn)略重點(diǎn)、目標(biāo)和需求難以協(xié)調(diào)：大企業(yè)常常不能克服戰(zhàn)略或組織層面的障礙，無(wú)法推動(dòng)合作發(fā)展，也難以將創(chuàng)新技術(shù)有效融合到其巨大復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中；小企業(yè)則無(wú)法根據(jù)大企業(yè)的需求為其量身定制技術(shù)方案，也缺少必需的魄力在合作中建立對(duì)等關(guān)系。

??高新技術(shù)小企業(yè)集中抱怨大企業(yè)的首要問(wèn)題是：缺乏戰(zhàn)略路線圖以及明確的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)策略，但對(duì)此，大部分大企業(yè)卻不以為然。而大企業(yè)認(rèn)為，小企業(yè)最嚴(yán)重的能力缺陷包括：缺乏明確的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)策略、對(duì)試驗(yàn)結(jié)果的分析解釋能力、與大企業(yè)各職能部門(mén)的有效協(xié)調(diào)與溝通——但同樣，多數(shù)小企業(yè)也同樣未能自省到這些問(wèn)題。當(dāng)然，同樣橫亙?cè)陔p方之間的痛點(diǎn)關(guān)乎核心利益：及時(shí)解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)和合同糾紛的能力與協(xié)同。

??三是應(yīng)用不足（Application deficit）——缺乏借力創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的能力。在合作創(chuàng)新價(jià)值鏈的后期，合作雙方致力于將合作成果規(guī)模化。約68%的受訪大企業(yè)和74%的受訪小企業(yè)在該階段均面臨應(yīng)用不足的困擾，表現(xiàn)為未能有效借助更大的外部創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)來(lái)成功實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化。導(dǎo)致這一不足的原因主要有三方面，合作雙方都缺乏構(gòu)筑創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的能力，合作雙方未借助政府政策的力量打造共贏的商業(yè)模式，而小企業(yè)缺乏與規(guī)模化相關(guān)的戰(zhàn)略和能力。

??而進(jìn)一步對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)自認(rèn)為借助外部創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化不成問(wèn)題，不料這恰恰是小企業(yè)紛紛“吐槽”的地方。相應(yīng)地，小企業(yè)對(duì)共贏模式的評(píng)價(jià)指標(biāo)往往過(guò)于自信，卻沒(méi)意識(shí)到其實(shí)已與大企業(yè)增長(zhǎng)目標(biāo)脫節(jié)。

??總體而言，大小企業(yè)在開(kāi)放式創(chuàng)新中能走多遠(yuǎn)，很大程度上取決于它們?cè)鯓右员舜藶殍b，避免孤芳自賞，走出自我認(rèn)知的盲區(qū)。

開(kāi)放式創(chuàng)新合作“三步走”

??為解決這三大不足，大企業(yè)可以采取“三步行動(dòng)計(jì)劃”，從企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)三個(gè)層次（見(jiàn)圖三），由內(nèi)至外逐層分步解決。在每一步中，企業(yè)都以“調(diào)整、增強(qiáng)、適應(yīng)”為行動(dòng)指南，將自己打造成孕育和支持開(kāi)放式創(chuàng)新項(xiàng)目、推動(dòng)雙贏合作關(guān)系、塑造支持性創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)。

??第一步，制定開(kāi)放式創(chuàng)新路線圖，在企業(yè)內(nèi)部塑造開(kāi)放的心態(tài)和興趣。對(duì)于大企業(yè)而言，認(rèn)知不足來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部未能全面認(rèn)識(shí)到顛覆性技術(shù)的威脅和開(kāi)放式創(chuàng)新的價(jià)值。為了解決這項(xiàng)不足，大企業(yè)需要調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注焦點(diǎn)，“聚焦”行業(yè)中的顛覆性技術(shù)。同時(shí)，增強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的認(rèn)同感，進(jìn)而適應(yīng)開(kāi)放式創(chuàng)新，并利用這種嶄新的工具來(lái)創(chuàng)造新技術(shù)。

??盡管許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在全公司內(nèi)塑造“開(kāi)放的心態(tài)”，并提升對(duì)創(chuàng)新技術(shù)的敏感度，但是大部分員工往往將工作重點(diǎn)放在當(dāng)前的工作職責(zé)內(nèi)，缺乏動(dòng)力關(guān)注新興技術(shù)并深入思考技術(shù)如何影響和重塑自己的工作、組織和行業(yè)。另外，許多公司雖然設(shè)有專門(mén)的戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)追蹤和展望行業(yè)及市場(chǎng)變遷，但是它們往往難以把顛覆性技術(shù)所帶來(lái)的沖擊、緊迫感實(shí)時(shí)傳遞到?jīng)Q策層和業(yè)務(wù)部門(mén)。

??要想讓開(kāi)放的心態(tài)和文化滲透到公司各個(gè)角落，高管團(tuán)隊(duì)必須最先發(fā)起改革，并起到表率作用。大企業(yè)的首席執(zhí)行官需要作為開(kāi)放式創(chuàng)新最忠實(shí)的倡導(dǎo)者，為公司員工樹(shù)立榜樣，并且由上至下地在全公司塑造開(kāi)放心態(tài)和文化。

??具體而言，首席執(zhí)行官可以設(shè)立由各職能部門(mén)的高層管理人員組成的技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)，在高管層面提升對(duì)開(kāi)放式創(chuàng)新的認(rèn)知。比如，意大利國(guó)家電力公司的首席執(zhí)行官組織公司的首席財(cái)務(wù)官、首席創(chuàng)新官和各業(yè)務(wù)部門(mén)和區(qū)域經(jīng)理，成立開(kāi)放式創(chuàng)新委員會(huì)，并親自擔(dān)任主席。

??另外，首席執(zhí)行官也可以和其他大公司、初創(chuàng)企業(yè)、創(chuàng)業(yè)投資或天使投資機(jī)構(gòu)的高層管理人員以及學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)舉行交流會(huì)議，以便深入了解顛覆性技術(shù)將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)何種影響。比如，一家大型銀行的首席執(zhí)行官邀請(qǐng)企業(yè)員工、200家初創(chuàng)企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)出席銀行技術(shù)創(chuàng)新峰會(huì)，以加深企業(yè)內(nèi)部對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的了解，增強(qiáng)對(duì)合作創(chuàng)新的興趣，并當(dāng)場(chǎng)公布技術(shù)需求，尋找合適的小企業(yè)作為合作伙伴。