????金寶湯在2012年以15.6億美元的價格買下了這家公司。如今，它的年銷售額大約是收購金額的一半（超過8億美元）。在接下來的一年，莫睿思又拿出2.49億美元買下了嬰兒食品公司Plum Organics。（它的銷售額超過了9,000萬美元。）相對于金寶湯目前83億美元的總營業收入，這兩項新業務占比很小，但是它們各自具有變革性，讓莫睿思有底氣稱金寶湯為“有機胡蘿卜種植商”。

????這些收購也正如計劃的那樣，轉變了金寶湯的重心，讓它更加接近食品行業所說的“周邊區域”，即超市用來儲藏新鮮食品的外環區域。這里能夠帶來巨大的增長。

????更加重要的是，莫睿思不僅僅打算買下Bolthouse，她還在追求該公司的DNA。傳統食品公司正在追隨科技行業的潮流，掀起了收購雇傭的狂潮，希望留住食品創業家，學習他們的更加靈活的管理運營方法和他們在天然食品領域的專業知識。莫睿思讓原Bolthouse的總裁杰夫·鄧恩（Jeff Dunn）擔任金寶湯新開設的“包裝鮮食部”的主管，他的任務是擴大產品組合。（不過，對于要做些什么，鄧恩卻含糊其辭。）

????通用磨坊公司在收購Annie's時也做了很多同樣的事情。Annie's擅長生產“成分實在”的奶酪通心粉。通用磨坊執行副總裁、美國零售業務首席運營官杰夫·哈梅寧（Jeff Harmening）說，公司開始利用Annie's的代理商向天然食品零售企業推銷公司其他的產品。

????這類并購的內在風險在于，母公司在吞下原本松散的新興企業之后，沒有學到它的創業文化。食品行業的資深人士阿蘭·穆雷（Alan Murray）把大食品公司稱為“機器”，在這樣的企業里，群體思維占主導地位，與新思想格格不入。

????Stonyfield的赫什伯格說，大食品公司擁有高度的智慧和雄厚的資金，可以通過其供應鏈對快速增長的新部門有所幫助，但是“它們絕對不應該干涉品牌”。如果做不到，它們就要付出代價。家樂氏公司（Kellogg）就犯過這樣的錯誤，將Kashi從圣迭戈（San Diego）搬到了本公司位于密歇根州巴特爾克里克（Battle Creek）的總部，但是在該品牌的銷售下滑之后，又把它遷了回去。晨星公司（Morningstar）的艾琳·拉什（Erin Lash）說：“他們想把它置于公司的保護傘之下，卻讓它失去了特色。”

????莫睿思似乎收到了這樣的信息，她把Bolthouse的經理們（包括鄧恩在內）留在了加利福尼亞州的貝克斯菲爾德（Bakersfield），沒有將它并入金寶湯位于新澤西州卡姆登（Camden）的總部。

????有跡象表明，莫睿思不止打算“包裝糧倉”，其中最為明顯的一個跡象，是她支持Plum在2013年的成為一家公共福利企業的決定，該公司將其業務的社會和環境目標正式寫入了它的章程。這是莫睿思力圖做出的企業文化的變革之一。現在，公司高管們的談吐都和從前有些不一樣，在日常講話當中加入了聽上去更加健康的詞匯：公司從事的是“烹制”和“保鮮”，而不是“加工”和“生產”；員工遵守的是“烹飪方法”，而不是“配方”。

????無論是否出于“真誠”，這些改造可能都不夠。在收購Annie's時，通用磨坊制造了很大的轟動。這是一個有益健康的品牌，擁有可愛的小兔子標識和粉絲的狂熱追捧，但是它僅僅占到新東家179億美元營業收入的1%。

????同樣的，在金寶湯，湯類仍然是核心業務，擁有龐大的業務部門，貢獻了55%的營業收入以及高達70%的營業利潤。盡管湯類的銷售額增長緩慢，但是據晨星統計，它的營業利潤率遠超20%，比大多數的包裝食品種類高很多。而Plum和Bolthouse的飲料業務剛好相反：兩個產品系列的銷售額在以兩位數的增長快速發展，但是利潤相對較薄。（其實，在吸收了兩家公司之后，金寶湯的整體毛利潤受到拖累，這個問題已經引起了華爾街一些分析師的注意。）

????因此，無論美國消費者的叛亂如何嚴重，金寶湯也不可能將自己重塑為Bolthouse公司。同樣的原因也給金寶湯高管馬克·亞歷山大（Mark Alexander）的工作帶來了極大困難。亞歷山大負責監管美國超市貨架上一排排被沃霍爾（Warhol，美國著名畫家—譯注）宣傳過的湯灌頭。他不能冒險做任何有可能損害這些傳統湯類產品的利潤或銷售額的事情，因為如他所說，金寶湯需要“大的經濟引擎”，以便投資快速增長的領域。亞歷山大說：“這不是一個舍此取彼的問題。”

????只要發現對健康有益，美國人愿意放棄很多東西。但是，他們顯然不愿意跟巧克力與糖果說再見。在這兩樣東西上，你感受不到其他包裝食品行業出現的下滑。糖果點心之所以堅挺，原因之一是從來沒有人懷疑過，它們是否是一種不良嗜好。

????全球對甜食的喜愛推動了好時公司（Hershey）的增長。好時在2014年的銷售額達到了74億美元，在瑞信集團的過去5年美國增長最快的大型食品和飲料公司排行榜上高居第二位。公司的銷售額在2009年為53億美元，之后一路上揚。好時在行業的市場占有率上也有所增加。

????好時似乎沒有理由擔心食品革命。但是這家純美國巧克力生產商的高管們可以看到他們身邊所發生的震動。研究發現，68%的全球消費者希望認識標簽上的每一種成分，40%的人希望食品的成分盡可能少。好時的全球研發主管威爾·帕帕（Will Papa）說：“在消費者看來，健康與確切知道我吃下了什么東西存在著聯系。消費者要好吃的，他們還要知道，這些好吃的東西確實有益于健康。”

????這是一個相對新穎的觀點，即好吃的（從定義上說，好吃的就是能帶給你快感的東西）也應該對你的身體有好處。這恰好呼應了帕帕的“非理性的消費者”的說法。在來好時之前，帕帕在寶潔公司（P&G）工作了將近30年。他解釋說：“在過去，想讓手機信號覆蓋范圍更廣，就要支付更高的價格。或者覆蓋范圍小一些，價格就會實惠一些。現在的消費者想要手機時時刻刻都有很大的覆蓋范圍，價格還得實惠。由于在很多地方都能收到信號，現在他們就要求任何地方都有信號。”這句話翻譯過來就是：如果我們打算吃某種對身體不好的東西，我們也要知道，這是我們所能得到的不好的東西當中對身體最好的。

????今年2月，好時邁出了引領趨勢的巨大一步，宣布它開始讓其產品向“簡單成分”轉型。而且，這次轉型首先從它的最受消費者鐘愛的兩款產品—好時牛奶巧克力排塊（Milk Chocolate）和牛奶巧克力好時之吻（Kisses）—開始。公司不是僅僅棄用了人工香料，也不是僅僅棄用了轉基因原料或者產自于用過生長激素rBST的奶牛的牛奶，而是準備丟棄所有的這一切，只保留人們能夠理解的成份：牛奶、糖、香草，等等。到今年年底，牛奶巧克力排塊和好時之吻都會貼上“干凈的標簽”。首席執行官畢德瑞（John P. Bilbrey）說：“對我們來說，執行這個理念需要我們在公司的管理方式上做出全盤的調整。”

????好時的第一個艱難任務是讓供應商們相信，這不是什么一次性的試驗。公司的高級副總裁和供應鏈總監特里·奧戴（Terry O'Day）說：“我們把自己弄得招人討厭。供應商們會對我們講，這有多么困難，成本會遞增多少。他們要考驗你，看你在聽到價格之后會不會畏縮。”公司要采用非轉基因玉米做的甜味劑，但是在美國幾乎找不到，一位供貨商不得不重組業務，以便為好時生產這種成分。當公司提出想要未被用過生長激素rBST的奶牛所產的牛奶時，一些為公司提供牛奶達100年的家庭質疑這樣做的邏輯。奧戴說：“我們要求他們徹底改變經營方式，他們的情緒變得非常強烈。”

????如今，好時正在消化因為改變成分而增加的成本，它要在其他的環節里省錢。畢德瑞說：“我們想證明，我們能夠改變供應鏈。”他認為成本將會隨著需求的增長而降低。

????除了對損益表的沖擊和給運營造成的巨大混亂，公司還要面對一個障礙，這個障礙也是對公司的食品科學家的巨大挑戰：無論在何種情況之下，好時的任何經典產品的口味都不能變。帕帕說：“體驗必須完全一致。”

????有些變化，比如使用非轉基因原料，通常不會影響到味道。但是要用天然香草取代人工合成的香蘭素就不那么容易了。香草有助于化解無糖巧克力的味道，但是與任何農產品一樣，它的味道會因為作物自身的情況而變化。因此，多年來，大多數的巧克力生產商改用了人工合成的香蘭素，每個批次的香蘭素的口味完全一致。任務落到了好時的巧克力制作大師吉姆·圣約翰（Jim St. John）頭上。他要確保在公司改用天然材料之后，他的牛奶巧克力的味道不會發生任何改變。他說：“消費者在改變，但是我們要經歷一段困難時期才能改變好時的香味材料。”

????另外一個大挑戰是用什么做乳化劑。好時準備棄用消費者一直完全不了解的一種成分：聚甘油蓖麻醇酯，簡稱PGPR。該物質可以促進巧克力流入模子。為了補償，圣約翰和他的團隊將向配料中加入更多的可可油。它可能讓巧克力的熱量最終由210卡路里增加到220卡路里。（這么做居然是以健康的名義！）

????對于防止各種成分分離的第二種乳化劑卵磷脂，這家糖果生產商采用了不同的方法。一般的顧客也許不知道什么是卵磷脂，不過，好時還是做了說明：這種乳化劑取自于大豆，不含人工合成的成分。公司未來將會在網站上做出解釋。