?圖片：ACKERMAN + GRUBER

????《財富》（中文版）-- 塔吉特公司（Target）的高管大吃一驚。他們剛剛得知，新任首席執行官布萊恩·康奈爾（Brian Cornell）竟然自己微服出訪，視察公司的一家商店，與顧客會面。

????這與這家注重程序的低價連鎖店一貫的行事方式相差太遠了。商店視察在表面上的任務是收集情報，實際上卻是經過了精心策劃的活動，其正規的程度就是比起總統來訪也差不了多少。所有相關的全國級別經理和地方負責人都事先得到了通知，每一步都經過了編排，“老主顧”都是精心選好和被審查過的，就差來一支軍樂隊演奏《向統帥致敬》（Hail to the Chief）了。

????但是在去年10月中旬的某一天，就在上任兩個月之后，康奈爾在一次出差期間沒有通知任何人，繞道去了位于達拉斯的一家商店。一位朋友幫他聯系了好幾位當地的母親，她們的情況各不相同，但都是塔吉特的忠實顧客。店員不認識康奈爾，他讓這個臨時組成的焦點小組的每一位成員前往她最經常光顧的區域，比如服裝、家居用品或食品雜貨，然后等待她們的匯報。

????康奈爾舍棄了浮華和儀式，他要的是坦率的意見。顧客對公司的議論和抱怨非常多。兩位拉美裔的母親批評塔吉特的服裝顏色單調，款式土氣。年輕的媽媽們告訴他，她們只為寶寶購買有機食品；她們想要更多的選擇。他在商店待了兩個小時，快要結束時，他有了一些初步的想法。幾個月之后，這些想法就成為了我們后面將要看到的、他正在策劃的重大變革。

????這似乎只是一小步。不過，康奈爾是塔吉特從公司外部招聘的第一位首席執行官，自然要給美國的第三大零售商店[僅次于沃爾瑪（Wal-Mart）和好市多（Costco）]帶來一陣新氣象。在談到達拉斯的視察時，康奈爾說：“我從她們那里得到了非常坦率而且良好的反饋。”正如他所說，事先通知肯定讓商店“變得很漂亮—但不是現實”。

????緊緊把握現實只是如今塔吉特所需要做的工作的第一步。這家公司有著罕見的能力：以清倉貨的價位提供時尚設計師的產品，吸引了千百萬客戶。憑借此種零售魔力，公司在美國發展起來。但是，過度的謹慎和令人窒息的官僚作風妨礙了這個精妙的經營模式。可是就在同一時期，競爭對手卻在模仿它的理念，像H&M這樣的快速時尚零售商、T.J. Maxx這樣的優惠商品連鎖店以及一美元店（dollar stores），都在搶奪它的地盤。

????隨著競爭加劇、經濟疲軟，塔吉特沒有培育好自己的口碑，反而重視起低價格和缺乏特色的產品來。這進一步造成了致命的后果：它在時尚和價格上都難以獲勝。

????來自于凱度零售公司（Kantar Retail）的數據顯示，在2014年12月，有37%的美國人在之前的四周內逛過塔吉特的商店或是網站。而在2007年12月，同樣的數據為53%。也就是說，有數以百萬計的顧客拋棄了塔吉特。雖說顧客流失，但是公司的銷售額在過去幾年仍然略有上漲；在2014年有望達到730億美元，這意味著公司越來越依賴于它的核心顧客。要想重新啟動增長，它需要吸引新顧客。

????顧客的價值觀也發生了變化。YouGov BrandIndex編制了一項指標，用來評估顧客是否覺得在某家商店購物能夠物有所值。塔吉特在2007年12月的得分是48.4。到了2015年1月，分數驟降至31，抹掉了公司對其競爭對手沃爾瑪的長期優勢。

????這些都是令人擔心的長期趨勢。此外，公司還遭受了一些徹底的失敗。2013年的大規模黑客事件激怒了消費者。公司的網站建設滯后，令它難于跟上競爭對手。最后還有進軍加拿大市場遭遇到的災難性失敗。

????一連串的災難在不斷蠶食著塔吉特的利潤。公司的盈利在10年前達到了32億美元的最高值，而到2014年預計只有15億美元。據S&P Capital IQ的數據，同一時期，凈利潤占銷售額的比例由4.5%下降至2%。毛利率也有所下滑。

????這就是康奈爾要面對的形勢。他曾經在百事公司（PepsiCo.）擔任高管，做過沃爾瑪山姆會員商店（Sam's Club）的首席執行官。在零售界，人們對他的看法，是他具備一些似乎是自相矛盾的特點：他既是一個徹頭徹尾的數據派，也喜歡到處視察商店，以便對實際情況有感性認識。

????自從去年8月上任以來，56歲的康奈爾行動迅速，力求加強塔吉特的新陳代謝。他大膽擠壓亞馬遜和沃爾瑪，在假日期間對網上訂單免運費。這個決定是在幾天內做出的，若是放在過去，要花好幾個月。

????到目前為止，這位新任首席執行官最為激進的舉措是不再試圖為吉塔特的加拿大業務止血。公司于2013年進軍加拿大，一直在失血。關閉加拿大的所有商店要花費

????54億美元，但是這樣做止住了一個重要虧損源，有助于公司集中精力搞好美國業務。由于康奈爾的果斷，再加上網站和一年以上實體店的假日銷售好于預期，塔吉特的股票又活躍了起來：新任首席執行官到來之后，股價飆升了30%，創下了歷史新高。

????康奈爾知道，零售商的困境不可改變，他會第一個承認，塔吉特未來還有很多工作要做。一個關鍵因素是提高公司的專注度，這是首席執行官的行話，指的是退出或剝離某些業務。他說：“我們的經營范圍是我所說的那些‘代表性’業務。所以，你會看到，我們將加大力度搞好特色專區、服裝、家居、美容等產品。這些都是對我們的客戶特別重要的業務。我們想，我們可以在這一領域實現差異化。”他還想將塔吉特的產品組合差異化。由于消費者回流到城市，公司計劃追隨他們（塔吉特的商店多數設在郊外—譯注），開設比它的1,800個大方塊式的賣場要小一些的商店，在數字方面能夠與競爭對手并駕齊驅。

????最為重要的是，塔吉特明白，它必須重新找回那難以捕捉到的吸引顧客的能力。但是真正變酷要比想變酷難得多，這是很多零售商（還有很多青少年）辛苦得來的教訓。

????來到塔吉特位于明尼阿波利斯（Minneapolis）的總部時，康奈爾被安排在了26層裝修一新的首席執行官辦公套間。他幾乎是馬上要求，搬到樓下的一間小一點的辦公室中，那里距離公司的全球數據神經中樞只有幾步之遙。

????那個中心是公司的類似于任務控制臺的房間，公司稱之為“客戶轉接局”。房間有一個10人的團隊，審查來自于Pinterest、Facebook、推特（Twitter）等社交媒體網站以及各個電視臺的實時信息。房間的墻上掛著9個大電視屏，他們聚精會神地看著屏幕，利用軟件將數據匯總，一秒不停地評估對發布的新產品或是新聞的反饋（比如某位顧客在推特上發表的批評性言論），并迅速采取應對措施，

????在康奈爾當上首席執行官之前，這一社交指揮中心就存在了。但是他加強了中心的功能，尋找創造性地利用數據的方法。他每天上午都要來視察中心，堅持每天兩次了解最新情況。

????分析一直是康奈爾的管理理論的核心內容。他在2009年至2012年管理著營業收入達550億美元的沃爾瑪山姆會員商店。據當時在其手下擔任市場高管的麥姬·內申（Maggie Nation）說，他加強了山姆會員商店的客戶洞察系統。他的工作十分成功，以至于沃爾瑪甚至讓所有的洞察團隊都直接向他匯報。

????之前，康奈爾在西夫韋公司（Safeway）提高了自己的分析水平。他在2004年至2007年期間，擔任該公司的首席營銷官。數據幫助他提升了公司成功的生活方式商品店的檔次，他給這些商品店增加了一些較高端的設計，比如更為柔和的照明、硬木地板和壽司餐廳。斯圖爾特·艾特肯（Stuart Aitken）都曾經在西夫韋和山姆會員商店為康奈爾做過事。據他說，康奈爾還喜歡到處視察商店，向顧客詢問一些細節問題，比如商店照明如何，哪些標志難以看到，等等。他會經常拿著在這些對話中獲得的數據，采用分析方法，找出能夠揭示出問題或機會的、更為清晰的規律。

????據私人投資咨詢機構奧斯汀投資顧問公司（Austin Investment Advisors）的主管羅克珊·奧斯汀（Roxanne Austin）說，在尋找新的首席執行官時，塔吉特的董事會被康奈爾的重視分析所吸引。奧斯汀是塔吉特的董事，監督了搜索工作?？的螤栠€具備打造自有品牌的紀錄，這是塔吉特的首要事務。外界還說他是一位能夠鼓舞團隊和變革文化的領導人。這些壓倒了康奈爾在其他方面的不足。塔吉特能否找回昔日的魔力，有三個領域至關重要：家居用品、電子商務和服裝。而他在這三方面都缺乏經驗。[康奈爾正在補課：去年9月，他成為了第一位在紐約時裝周（New York Fashion Week）上侃侃而談的塔吉特首席執行官。]奧斯汀說：“沒人有他這套經驗。他是完美人選?！?/p>

????布萊恩·康奈爾的童年既不完美，也不輕松。他的父母很早就離異了。父親很早去世。他說，最后看見父親時，他才6歲。母親長年受到心臟病的折磨。母子二人居住在紐約市皇后區的工人階級聚居地懷特斯通（Whitestone），依靠母親的無工作能力者救濟金過著清貧的生活。后來，母親的健康惡化，康奈爾不得不由外祖父母照顧。他說，從自己剛剛能干活的年紀起，他就利用業余時間做臨時工：鏟雪、剪草、堆磚?！拔冶仨毑煌５毓ぷ?，才能貼補費用?！彼f。