????《財富》（中文版）-- 一家企業能否變得無法管理？有些人正在對雷諾—日產（Renault-Nissan）提出這樣的問題。它的首席執行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）通過構建一個可以說除梵蒂岡之外最為復雜的管理層結構而鞏固了他的權力，出色地打造出了這樣的一家汽車巨頭。它的結構是如此難解，大概在這個世界上只有戈恩本人才能夠管理它。能同時管理兩家《財富》世界500強公司的人已經少而又少，更不要說這兩家公司還隔著12小時的航班，并且存在語言障礙。他同時擔任位于日本橫濱（Yokohama）的日產公司（Nissan）以及位于法國布洛涅—比揚古（Boulogne-Billancourt）的雷諾公司（Renault）的董事長和首席執行官。研究過這兩家公司的沃頓商學院（Wharton）教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）說：“在大多數人看來，這樣兩頭當首席執行官是荒謬的。”

????戈恩似乎就是為了這份工作而生：他一遇到陌生人，就能夠馬上與之溝通，也能夠和任何人撇清關系，私生活基本只限于家庭，愿意每年旅行30萬英里（約48.28萬千米），相當于繞地球11圈。問題在于，要是已經年屆60的他退休或不幸出了什么意外，誰來管理這家他稱之為“雷諾—日產聯盟”（Renault-Nissan Alliance）的巨頭？這是一個要求極高、壓力巨大的崗位，戈恩自己都說過，在他離開之后，沒有人會代替他。實際上，他曾經多次向一位關系密切的前同事說：“誰會想干這份工作？”

????目前來看，戈恩想干。他用了多年的時間，將雷諾—日產打造成為世界第四大汽車制造商，僅次于豐田（Toyota）、通用汽車（GM）和大眾（VW）。確實，這一聯盟表現還不錯—由于推出了大量的新車款，日產2014年在美國的汽車銷量上漲了大約12%。兩家公司的股票在過去三年中表現良好，日產上漲了50%，雷諾翻了一倍還多。但是公司要想進入全球三大汽車制造商之列（這是他于去年4月在雷諾的年會上定下的目標），戈恩還必須做出一些神奇的運作。（目前雷諾—日產聯盟的年汽車銷量為850萬臺。豐田、通用汽車和大眾的年銷量各自均為將近1,000萬臺。）

????他面臨一些障礙。不久前，戈恩發現，兩家公司的高級管理人員大量出走。在公司的增長戰略中，占相當大比重的是征服金磚國家（BRIC）市場，但是現在，巴西和中國的經濟開始放緩，俄羅斯顯然正在走向衰退，甚至比衰退還糟。還有，英菲尼迪（Infiniti）未能在高端車市場上發力，沒有達到它的長期銷售目標—一年之前，戈恩甚至提出了要日產賣掉它的想法。此外，他在日產的電動汽車聆風（Leaf）上投下的60億美元大注還遠沒有產生回報。

????面對挑戰，戈恩流露出自信。去年11月，在美國田納西州土麥那（Smyrna）的日產工廠的一次全體人員會議上，他說：“我們還有很長的路要走。但是我并不擔心，因為我們知道要做些什么—我們只是需要執行。”難道這就夠了嗎？

????未來我們會看到這一問題的答案，因為在短期內，這位管理學的馬基雅維利（指打破舊思想的人—譯注）哪也不會去。到目前為止，他已經當了15年的日產主管和8年的雷諾主管。數個月前，他簽訂了續任雷諾的董事長和首席執行官的4年合同，他與日產的合同要到2017年3月才到期。目前，雷諾持有日產43.4%（完全投票權）的股份，日產持有雷諾15%（無投票權）的股份，這使得雷諾在二者當中居于控制地位。兩家公司的董事會似乎沒有人在推動更換領導班子。日產的董事會主要由公司的高管組成，雷諾的董事會基本由持股15%的法國政府控制。

????不過，戈恩真正的權力卻位于阿姆斯特丹的一座不起眼的小辦公樓內，他在那里擔任雷諾—日產聯盟公司的董事長和首席執行官。聯盟擁有自己的董事會，其中至少有3名雷諾高管和3名日產高管。大部分的重要戰略決策是在阿姆斯特丹的辦公室里做出的。暈不暈？

????還有更復雜的。去年夏天，聯盟收購了俄羅斯的汽車制造企業AvtoVaz。該公司生產俄羅斯最暢銷的拉達（Lada）汽車。戈恩現在是AvtoVaz的董事長，所以他實際上管理著三家官方語言各不相同的汽車公司，他售出的汽車占到世界汽車總量的10%，在2014年，他實現了1,400億美元的銷售收入。先別放松：雷諾—日產聯盟還持有制造梅賽德斯汽車（Mercedes）的生產商戴姆勒公司（Daimler）3.1%的股份，戴姆勒反過來持有日產和雷諾各3.1%的股份。戴姆勒和聯盟在三大洲12個項目上有合作。最近的項目是：雷諾為梅賽德斯提供柴油發動機，德國車企為英菲尼迪提供傳動系統。

????無論誰愿意承擔戈恩的工作，此人一定是喜歡自討苦吃。2014年1月，他在斯坦福商學院（Stanford Business School）對一位聽眾解釋說，他整個2014年的日程安排都已經滿了。他在法國、日本、巴西有房子，已經離婚，四個孩子都已成年。很多為他工作了多年的高管都說，除了看足球，他們想不出他在工作之余做了什么。在他手底下工作的高管們都得玩命干活。

????戈恩至今仍然每天工作15至16個小時，坐著能不間斷地從巴黎飛到東京的灣流（Gulfstream）公務機環繞地球，主持全體人員大會，視察工廠，拜訪經銷商，出席高管和董事會會議。他三分之一的時間待在法國，三分之一在日本，另外三分之一往來于聯盟設有工廠的68個國家。很難想象，一個人能有這么大的精力去克服由此帶來的時差、不同口味的食物以及永遠無休止地做出一系列決策。戈恩說，他活得像個“和尚”，嚴格遵循著進食、睡覺和鍛煉的日程安排。

????最讓戈恩出名的，是他在1999年振興了處于困境中的日產公司。這位出生于巴西的黎巴嫩人會說四種語言—法語、英語、阿拉伯語和葡萄牙語，但不懂日語。在日本，他做到了一件人人都認為不可能做到的事情：他打破了日產安逸的經連會(keiretsu)，拋棄了論資排輩的制度，在不到兩年的時間里就恢復了這家汽車制造商的盈利能力。他行事冷酷，是效率大師。汽車媒體給他起了個綽號“削減成本先生”（le cost cutter）。他的名頭實在太響，一家日本的出版社甚至創作了一部關于他的企業事跡的7卷漫畫書，銷量超過30萬套。

????日產北美公司（Nissan North America）的董事長荷塞·穆尼奧斯（Jose Mu嚴格遵循一些基本規則。在日本時，他只為日產做決策。在巴黎時，他只為雷諾做決策。到了俄羅斯，他只為AvtoVaz做決策。他說，這樣有助于讓他的生活更加簡單，也讓每個團隊都覺得，他們都得到了他的全部關注。

????盡管戈恩一直坐飛機輾轉于世界各地，汽車行業卻對越來越多的日產和雷諾的高管離職現象議論紛紛。2014年，日產的首席規劃官安迪·帕爾默（Andy Palmer）離職，擔任了阿斯頓馬丁公司（Aston Martin）的主管。領導英菲尼迪部門的約翰·德尼琛（Johan de Nysschen）轉投凱迪拉克（Cadillac），擔任總裁。隨后出走的，還有雷諾的首席運營官唐唯實（Carlos Tavares）。他曾經在2013年對彭博社（Bloomberg）說，他想管理屬于自己的公司。后來，他又對戈恩說了這番話。現在，他擔任標致雪鐵龍集團（PSA Peugeot Citroen）的首席執行官。唐唯實的前任帕特里克·佩拉塔（Patrick Pelata）因為對一起行業間諜丑聞負責（后來被證明是一個騙局）而離職。他目前在Salesforce.com工作。

????這些分手似乎大體是和平的。戈恩也許是一位嚴厲的老板，但是批評過他的人也都承認，他很公正。他從來不罵人，也不在公開場合批評員工。與離職高管們關系密切的知情人士所提供的離職理由多種多樣，比如工作太苦，在海外生活太久，或是另外一家公司提供了很好的機會。即便如此，人們也很難想象，戈恩頑固的立場與這樣的離職毫無關系。一位前任高管說：“每次有人開始了解聯盟是如何運轉的，就會出些事情，然后他們就走了。”

????“這很有意思。”戈恩說。“所有人都在談論高管們要離開雷諾和日產，可是我并不覺得，公司的流動率比我在通用汽車、福特（Ford）和大眾所看到的更高。”他舉例說，不久前，英菲尼迪從寶馬公司（BMW）挖來了羅蘭·克魯格（Roland Krüger），取代德尼琛。來到這個不太成功的高檔車品牌，克魯格在工作時就必須學會適應戈恩，但是他看上去有精力做好這份工作。就在此前不久，他成為了第一位獨自徒步前往南極點（South Pole）的德國人。

????不管這樣的流動率是否正常，事實仍然會擺在那里：無論日產還是雷諾，都沒有明確的人選來代替戈恩。一位前員工說，公司現在的高層管理人員都已經五六十歲了，由于在未來四年多內，戈恩仍將掌舵，所以下一代的領導人很可能是更加年輕一些的人。戈恩本人說，每家公司的董事會都有兩到三位的候選人，可至少在外界看來，目前并沒有明顯的領先人選。戈恩說：“我近期哪也不打算去。但那些說我賴在位子上、排擠其他潛在候選人的言論只是個笑話。”

????繼承問題對于股東來說不是笑話。位于倫敦的IHS Automotive公司的汽車行業首席分析師伊恩·佛萊徹（Ian Fletcher）說：“戈恩必須告訴外界，誰將要接替他。他必須向股東和行業明確說明。如果他不這么做，將會引發擔擾。”

????要是雷諾—日產聯盟找不到另一位像卡洛斯·戈恩這樣的能在世界各地奔波的能人，剩下的選項便會非常令人遐想。一種情況是，雷諾—日產將由兩位首席執行官管理，但是我們都知道，這種雙重領導模式會是什么樣子。[有誰還記得花旗集團（Citigroup）和SAP公司嗎？]日產和雷諾也可以分開經營，但是很難想象，兩家小公司在一個規模至上的行業中如何生存。第三種、也是最可能的情況，是日產與雷諾合并，設立一位首席執行官。即使這種情況也不太容易實現。一位曾經參與過對兩家汽車制造公司合并的分析工作的前員工說，它們的文化差異太大，聯盟的股權結構過于復雜，可能會讓最高管理層花費一兩年的時間去解決合并之后的問題，無法專注于核心業務。

????行業里的很多人認為，日產是一家優秀但并非卓越的汽車公司，戈恩想要看到它從優秀走向卓越。他要如何做到？戈恩說，他的戰略是“讓所有人開上車”（mobility for all）。在被問及這是什么意思時，他回答說：“你必須打入世界的每一個市場，以及每一個市場中的細分市場。”這聽上去可能有些空想，但是聯盟正在取得進步。它正在為170個不同的市場生產110種不同的車型。利用先進的柔性平臺共享系統，公司準備推出大量新款車型，包括新型日產Maxima轎車和樓蘭（Murano）SUV。在去年10月的巴黎車展上，雷諾首次推出了新Espace微面，隨后還有梅甘娜（Megane）緊湊型汽車的替代款、Scenic緊湊型微面和拉古那（Laguna）中型轎車。

????一些行業顧問懷疑，聯盟將如何實現它的“讓所有人開上車”的戰略，尤其是因為公司以波動著稱，與一往無前的豐田正好相反。舉例來說，聯盟在很多事情上做得不錯，日產的新款跨界車Rogue很暢銷，今年的銷量有望達到喜人的200,000臺。雷諾的低成本車型達西亞（Dacia）在歐洲很暢銷。但是當日產在印度復興Datsun Go牌汽車，并與塔塔公司（Tata）的售價為3,700美元的Nano車型競爭時，國際汽車安全組織的汽車碰撞測試（NCAP）給這款產品的安全性打了零分，并建議公司取消這個項目。汽車碰撞測試顯示，車體強度太低，即便日產打算安裝安全氣囊，也不會提高駕乘人員的生存機會。日產的一位發言人表示：“這款汽車符合印度所有的本地安全規定，我們將繼續在印度銷售。”

????為了躋身三大汽車制造商之列，戈恩制定了需要拼命去實現的摸高目標。他正在推動日產實現他所說的“動力88計劃”（Power 88 Plan），也就是到截止于3月的2017財年，實現8%的全球市場占有率和8%的營業利潤率。戈恩知道，實現他的目標的難度很大。公司的現狀可以稱為動力66—6%的市場占有率和利潤率，這意味著它要在不到三年的時間里將市場占有率和利潤率提高33%。制定大膽的摸高目標是一回事，確保它們實現基本上又是另外一回事。沃頓商學院的尤西姆說，一位首席執行官必須確保可以實現哪怕是最極端的摸高目標。“如果做不到，優秀的經理人可能會因為失望而離去。”

????毫無疑問，聯盟至少在一個層面上有助于實現規模效率，也為戈恩達成他的營業利潤率目標提供了最大的希望。這是因為交叉持股的結構使得雷諾和日產樂于見到彼此表現良好。在一個大多數車企聯盟都失敗了的時代—可以想到的有克萊斯勒（Chrysler）和戴姆勒、通用汽車和菲亞特（Fiat）—戈恩取得了成功，因為他給了日產和雷諾一定范圍內的自主權。他曾經將日產和雷諾的伙伴關系比作為一樁婚姻：“兩個人結婚后并不會合二為一，相反，他們保持著各自的個性，一起營造生活。”一位日產的前高管說：“在日產與雷諾的關系中，你看不到傳統并購里的那種‘我是贏家你是輸家’的病癥。”

????戈恩依靠講道理、有時會采取一些脅迫的方法去說服雷諾和日產的管理層分享設計和配件。只要是能夠互利，分享就能實現。（不利的方面是，如果合作可能導致一方占便宜一方吃虧，就不太可能會成功，哪怕它能讓聯盟整體獲利。）在過去一年，聯盟努力提高了效率：人力資源、供應鏈、研發和采購等職能部門都在阿姆斯特丹管理。公司宣稱，這種協同效應在2013年幫助聯盟削減了36億美元成本。

????盡管削減了成本，戈恩還必須想出辦法，保持在自動駕駛汽車方面的領先地位（見邊欄文章），復興英菲尼迪以及讓電動汽車成為主流。沒有人像戈恩那樣對電動汽車這么熱衷。2010年，他發布了五座的電動汽車聆風，贏得了來自于汽車媒體的一片熱評。聆風并不是市場上的第一款電動汽車，但是它所承載的野心最大。日產在這個項目上投入了60億美元。就在發布聆風前后，戈恩夸下海口，在2013年，日產和它的姐妹企業雷諾（也推出了類似的Zoe牌電動汽車）將售出50萬臺電動汽車。

????實際情況跟他所說的差距相當大。從很多指標來看，聆風是成功的。它是世界上最暢銷的電動汽車。今年，美國消費者將購買30,000臺這種車，令其成為美國市場上銷量最大的插電汽車，領先于特斯拉（Tesla）的S型車和雪佛蘭（Chevy）的沃藍達（Volt）。該車里程為86英里（約138.4千米），標簽價格為29,010美元（含7,500美元的聯邦免稅額度），受到了定時短程通勤者的喜愛。

????即便如此，聆風也遠遠沒有達到戈恩的目標，自發布至今，聆風僅售出了15.2萬臺，遠不及他所預測的2013年50萬臺銷量。拿戈恩的目標來做個比較吧，據加利福尼亞大學戴維斯分校的插電混合動力及電動汽車研究中心（Plug-In Hybrid & Electric Vehicle Research Center at UC-Davis）統計，迄今為止的全球插電汽車總銷量也就剛剛超過50萬臺。