????世界上最大的餐飲公司正處于困境之中，最能說明問題的也許是2013年麥辣雞翅的滯銷。2013年9月，麥當勞發起了一項野心勃勃的計劃，向它在全美的14,000家連鎖店銷售油炸雞翅。雞翅主要來自于香港，上面抹的紅辣椒粉也是在那里開發的。試售期間，一種類似的雞翅做法曾經在亞特蘭大被認為很可口。一篇博客這樣寫道：“我去，真是太好吃了。”雞翅個兒大（拿麥當勞的行話說，叫“大骨翅”）肉厚。可是，經過了8周的強力廣告推銷后，麥當勞有1,000萬磅（約4,535.92噸）的雞肉砸在手里，竟然占到其庫存的20%。麥辣雞翅根本賣不動。

????在伊利諾伊州橡溪鎮公司總部，高管們開始尋找原因。有些人怪調料太辣，不符合一般美國人的口味。有些人歸咎于價格，一個雞翅的售價高達1美元，一盒5個雞翅，價格超過同樣數量的肯德基雞翅。麥當勞認為高價合理，因為雞翅巨大，來自于供應商的8磅（約3.63千克）重的大塊頭雞。此類雞翅可以說相當實惠。但是這帶來了第三個問題：消費者沒有做這種聯想。正如上面那個博客里說的，對價格敏感的食客在看菜單時不會去想，他們將得到“超大的翅根”。一位前高管對《財富》雜志說：“這是以質量換價格，但麥當勞是以數量換價格而著稱。”公司也許覺得，這些雞翅很值。可消費者會覺得貴。

????首席執行官唐?湯普森當時上任只有一年多一點，他需要這些雞翅成為熱賣的產品。公司的業績在他的眼皮子底下下滑，銷售增長令人失望，利潤正在變得越來越薄。后來的形勢每況愈下，越發嚴重。2014年10月末，麥當勞報告，美國市場占有率大幅下降，同店銷售額連續四個季度負增長。在銷售下滑的同時，開支卻在上升。總而言之，公司的利潤慘跌30%——這對于任何公司來說都是大問題。

????分析師們預計，在2014年，公司將繼2002年之后第一次出現全球同店銷售額負增長。Stephens公司的分析師威爾?斯拉堡說：“在三年的時間里，公司的業績眼看著從行業最佳變成了行業最差。”2014年的業績已成定局，誰也不會拿到獎金。

????公司面臨的一些壓力不在它的控制范圍之內：商品成本上漲，競爭加劇，餐飲行業整體增長近乎停滯，低收入消費者手頭緊張。此外，還有幾個一次性的災難，比如在中國的一家供應商被指控銷售過期肉，俄羅斯政府關閉公司旗下的9家餐廳。公司的銷售收入已經達到281億美元——據研究機構Technomic，麥當勞餐廳的平均銷售額為260萬美元，漢堡王為120萬美元——這樣的規模也使得繼續增長很難，同時也使它成為了攻擊目標。無論是在最低工資糾紛還是在營養問題的爭論中，它都成了靶子。

????但是公司還有更大的挑戰，可以說和它的大雞翅一樣大，尤其是當下的一項挑戰：麥當勞是典型的快速服務餐廳。它登上快餐連鎖店的頂峰，靠的是成為舒適、親切和標志性的“大眾市場”，以及因為無處不在而帶來的絕對“便捷”。可是，美國人用餐已經不像10年前那樣看重這些賣點。在下館子的人里，越來越多的人選擇了“新鮮和健康”，而不是“快捷和方便”。麥當勞難以讓消費者相信，它同時具備這兩條。它甚至這兩條都不具備。一位全球餐廳顧問阿隆?艾倫說：“這是觀念之爭，麥當勞正在輸掉這場戰爭。”

????與此同時，可以明顯看到，其他的連鎖店正在勝出：在2014年第三季度，麥當勞的同店銷售額下滑了3%，墨西哥菜的大牌連鎖餐廳Chipotle Mexican Grill卻飆漲了20%。

????留給湯普森改變這一形勢的時間可能不多了。很多業內人士——《財富》與19位現任和前任麥當勞高管、20多位行業分析師和資深人士交談——開始質疑湯普森能否勝任這一任務以及他的任期還能持續多久。到目前為止，他已經嘗試過重組手下的高管團隊，兩年內換掉了兩位美國業務總裁，取消了首席運營官的職位，重組了美國業務。公司宣稱，重組“使它成為更加扁平和更加靈活的組織。”但是批評者質疑，公司還需要更高層次的整頓。斯坦福伯恩斯坦的分析師薩拉?塞納托雷說：“運營總是不按計劃進行，首席執行官對一些情況要負責。”

????要負責的或許還有董事會。非執行董事長安德魯?麥克納說：“我們非常支持湯普森。我們看到領導團隊有緊迫感，這很好。”

????在最近的一次盈利預告會上，湯普森談到了為麥當勞打造的可定制新型漢堡，一種更有地區特色的看菜單方式以及對數字化項目的投資。此外，他還承認了一個事實：世界正在出現更多的轉變，可是麥當勞對此反應緩慢。他在預告會上說：“在一些市場，我們改變的速度確實沒有跟上顧客對下館子的期望——或者更具體地說，是他們對于麥當勞的期望。”一周后，在他位于橡溪鎮的辦公室中接受《財富》雜志采訪時，湯普森更進一步說道：“我們必須看到，在我們的想法和別人對我們的看法之間存在差距。”

????如果在這些方面沒有做好，就會是麥辣雞翅的下場。

????吉姆?斯金納當了8年的麥當勞首席執行官，公司的同店銷售額連續8年實現增長，營業收入增長將近50%，利潤翻了一番還多。2011年，公司成為道瓊斯指數中一年期及五年期表現最佳的成分股。第二年，唐?湯普森走馬上任。

????他的上任是值得麥當勞驕傲的時刻。他是在公司工作了將近25年的老員工，突然之間成為了《財富》美國500強公司中的六位黑人首席執行官之一——在美國500強的歷史上也能排到第14位。斯金納是一位嚴肅的家伙，來自于艾奧瓦州，身高只有5英尺6英寸（約1.68米），沒有上過大學。而51歲的湯普森擁有職業橄欖球運動員一般的身材和普度大學的電子工程學位，為人特別熱情。（如果你想和此人見面，熟悉他的人會提醒你這一點。）湯普森擁有白手起家的經歷，你會忍不住贊賞他。他出生于芝加哥的近北區，由祖母撫養長大。為了躲避社區日益嚴重的幫派暴力，祖母把家搬到了印地安納波利斯。從普度大學畢業后，湯普森為國防承包商諾斯羅普工作了6年，后來他接到了一家獵頭的電話，向他介紹了麥當勞的一個職位。這兩家公司的差別實在太大，以至于他還以為這家招聘公司說的是航空公司麥道。他曾經在2007年向《黑人企業》雜志透露，當發現職位來自于快餐連鎖店時，他說：“你找錯人了。我不會為任何人做漢堡包。”他很在意祖母的想法。最后，他接受了這份工作，為食品運輸、烹飪設備等環節設計機器人技術，后來他轉到了運營部門，最終成為了受到斯金納信任的第二號人物。

????但是幾乎就在他進入高管辦公室的那一刻，他的職業發展就開始變得平庸了。在他擔任首席執行官后的第一次盈利預告會上，湯普森尷尬地宣布，公司在大部分的主要市場中的銷售增長放緩，他和首席財務官彼得?本森都強調，這是受到宏觀經濟環境不佳的影響。但是在2012年年底，分析師們開始質疑，公司的表現為什么比在金融危機最嚴重的時期還要糟糕，那時的消費者信心甚至更低。

????對于這類問題，有不少答案。首先是公司存在運營上的缺陷，其中有一些是數十年的積弊，比如菜單越來越繁瑣。1990年，《財富》雜志報道過麥當勞菜品增加過多的問題，指出餐廳一共提供33種菜品，這還沒有計入各種量的搭配，比起1980年，增長了25%。行業顧問艾倫說，如今，麥當勞的菜單上有121種菜品，較2004年增加了75%。總體而言，麥當勞平均每家餐廳的每種菜品的銷售收入為20,000美元。與高端漢堡店Shake Shack相比，艾倫說，Shake Shack的菜單上共有44個品種，每個品種在每家餐廳的平均銷售額為66,000美元，超過麥當勞三倍。

????菜單管理可以與整理衣櫥相比較。當一件新品進來時，另外一件就必須出去，不然就會引發混亂。Raymond James公司的一位餐廳分析師布萊恩?埃利奧特說：“麥當勞的菜單大而無當。公司想向顧客提供各種口味。”實際上，麥當勞的顧客通常會點同樣的東西：餐廳30%的銷售來自于五種產品——巨無霸、火腿漢堡、芝士漢堡、麥樂雞和薯條。

????那為什么還要搞新花樣？因為能制造新聞。備受某類人喜受的經典豬柳麥甚至引發了些許的瘋狂。公司還會說，即使麥辣雞翅也“有強烈的道義上的魅力，讓顧客產生正面的興奮感。”弊端在于，這種又大又新的菜單放緩了運營的速度。在2013年3月至7月間，麥當勞先后推出了麥樂卷、吉士蛋、藍莓石榴汁以及公司著名的四盎司漢堡的三個變種。那一年，在《QSR雜志》的“得來速研究報告”中，麥當勞得來速帶的平均服務時間最長，為189.49秒。（自那以后，橡溪鎮的高管們搞了一次“運營歸零”，給廚房引進了一種他們所謂的“高密度備餐表格”，以幫助提高速度，實現定制化。）