????面對這樣有侵略心的對手，蘇寧如何將線下門店的累贅轉化成優勢將是至關重要的一步。IBM大中華區副總裁馮國華指出，這其中的關鍵就是從“拉式”轉成“推式”的營銷策略。而“推式”最好的方法就是預測?！八澈蟮纳虡I邏輯是很樸素的。比如做包子的。等到有人買包子的時候再做，服務的效率太低。但是如果我知道一天可以賣掉800個，那就可以提前準備。顧客體驗提升的同時我的經營效率也提升了?！彼e例道。

????蘇寧早期中心化的信息系統建設讓這種預測成為了可能。蘇寧十多年前就認定了自己具備后發優勢，選擇了一條和沃爾瑪等國內外同行不同的路徑：圍繞總部建設中心化的信息系統，而不是單店經營模式。SAP公司稱之為“全球零售業的燈塔工程”。2005年，蘇寧在IBM的幫助下開始了“400多家店同時上線”的項目。當時，IBM的項目總監就是馮國華?！斑@種規模的實施在當時是非常少見的。設想一下，幾千人的培訓，租場地都很困難?！彼貞浀溃骸斑@屬于風險很高的項目，但是我們最后看到了蘇寧的執行力。”

????正是這些早期徹底的ERP系統建設讓蘇寧迅速轉到線上零售成為了可能。因為在中心化的系統之下，增加一個在線商城和增加一個門店是類同的。今天來看，這些系統之上對接的各種功能將為這家公司帶來長期的發展優勢。

????張近東提到蘇寧在大城市基本上可以做到當日達，部分城市可以做到“半日達”。這背后是蘇寧“物流云”的建立。到去年，公司已經建成了20個物流基地，三個自動化揀選倉庫；明年會完成60個物流配送基地，到2016年最終建成12個自動化揀選倉庫。

????本刊記者深入到蘇寧在南京的雨花全自動化倉儲中心，看到的是十幾層高的全自動貨架和清一色德國林德公司的叉車。訂單轉至這里的自動化倉庫系統之后，25分鐘包裹就可以出倉。而整個設施內部只有200余人，兩班倒，只要做掃碼加上少許搬運工作就可以。公司最近的妥投率提升到98.2%?；蛟S與“門店送”服務相關，最近微信上有上海的用戶在上午11點下單，兩三個小時后就收到了貨物。

????“確實我們可能給大家留下了‘反應慢’、‘笨重’、‘保守’、甚至‘固執’的印象，但是從骨子里面看，我們是一家創新的企業。”張近東言談間下意識地看了一眼窗外，山腳下是還在內部裝修的二期大數據中心。

????他表示自己始終持“沃爾瑪+亞馬遜”的模式，因為美國也沒有O2O模式，所以這就是一個創新。他認為：沃爾瑪體量太大已經轉不過身來了，只有一個模塊、一個模塊慢慢地接入，需要時間；而亞馬遜太輕，缺乏實體。只有蘇寧正好，不大不小。

????張近東順應這個邏輯的創新實踐，包括拍板在美國硅谷建立研發中心。他對于未來的各種設想、計劃包括擔憂也許只有他心里清楚。但是，馮國華回憶了一個細節：阿里2007年在香港聯交所上市的那一天，他正好在張近東的辦公室里；兩人談到了電子商務，他能感覺到張近東的急迫與決心。張近東指出當互聯網像空氣和水一樣，充斥在我們生活中的時候，蘇寧還需要能夠把準自己應該做什么，而這就是他常說的“蘇寧高度”。公司未來不變的商業邏輯是為消費者提供從產品、內容、到資訊等的服務，而這個能力可以是公司50年、100年，甚至200年的目標?！拔覀兏敢饫潇o、沉靜下來去踏踏實實地做一些事情?！比尉鳛橄聦偃绱丝偨Y。

????在創新公司中，我們屢次見到任峻這樣年輕的推進者和張近東這樣充滿信任的一把手。不過張近東現在需要的不僅僅是一兩個商業天才，而是全員層面的思想轉變。這也是所有轉型中傳統企業的共同挑戰。最近，蘇寧的手機部門的一位普通員工因為“免費貼膜”的創意被重獎。提到此事，張近東仍然有些激動：“我覺得應該獎勵10萬。只有觸動那些真正的、細小的創意，才能讓我們的人對消費者體驗有深度的理解。”這是一種管理者對于自下而上思想轉變的強烈渴望。

????人的要素是大公司轉型時的最大難度所在。很多變革會不得不伴隨人員的變動，比如最近微軟18,000人的裁員在人員占比上進入了近十年來的前列。這也是為什么在轉型之前，公司建造者都會對未來進行長時間的縝密的思考。而蘇寧近年來的高速轉型確實會帶來一些疑問。比如在核心定位方面，蘇寧在電器領域的優勢是巨大的。有部分外媒至今報道時仍將這家公司描述為“appliance king（電器之王）”，可見其此前的品類影響力。但是現在公司的全品類擴張無疑將自我削弱這種已經構筑起來的優勢。

????“放棄了‘蘇寧電器’這一排名第一的戰略定位優勢，變成‘蘇寧云商’是自毀城墻。” 馮衛東批評道，他指出消費者一般不會區分自營電商和平臺電商，他們只關心“這里是賣什么的”。所以“開放平臺”很有可能變成“萬有百貨”，從而與這方面更有優勢的阿里系的淘寶和天貓競爭?！疤K寧應該堅持告訴用戶自己是買電器的首選。而電器這個行業也是萬億級的行業?！彼赋?。

????對此，任峻認為蘇寧的全品類擴張建立在專業化基礎之上的整合，而不是說簡單的大而全、雜而亂的平臺。他總結下的擴張邏輯限定了“有品牌集中度和一定程度的標準化的品類”。我們知道這是家電和3C的特點，同時也符合母嬰類的特點。而任峻指出下一個符合這個標準的就是“運動”品類。這也能解釋為何蘇寧在此次世界杯期間展開了巨大的宣傳攻勢，甚至與收購PPTV都有一定關聯。

????不過，這只解釋了蘇寧突破品類天花板的手段和路徑，而馮衛東指出的開放平臺“萬有化”的問題依然值得關注。對此，任峻指出更多長尾的品類參與開放平臺會是一個“試錯”的過程，但是選準品類、集中突破，可以給消費者塑造一個‘專業’的形象。提到試錯，安士輝認為京東會有優勢一些，因為他們有更低的試錯成本。他認為這些優勢部分來自于與騰訊微信的合作：京東現在有機會借這個中國安裝量最大、用戶活躍度最高的手機應用進入三線，甚至五六線城市的市場?！霸谥袊钇h的小縣城，人們不一定看電視，但很多卻都有一部手機，都是微信的用戶?！?/p>

????快速迭代進化的IT行業為今天這個看似傳統的零售行業帶來極大的不確定性。不論成敗，蘇寧至少為商業發展提供了一個多樣化的案例，正如張近東所說的：我做的是前無古人的事。馮國華認為蘇寧為當下很多迷茫的企業提供了一個參照物?！叭绻總€人都去學BAT（注：BAT是百度、阿里、騰訊三家的簡稱），能夠把握的機會反而是不多的。對于蘇寧的研究和觀察能夠發現并記錄一個傳統型的企業面對新技術沖擊時刻的求變歷程。”（財富中文網）

?

張近東眼中的巨擘

????諾基亞曾經一年開發一千多種產品，蘋果的一款單品就把它們都淘汰掉了。而喬布斯的理念，就是注重細節，注重完美，不斷地追求。比爾·蓋茨的成功就是專注，他能夠把微軟帶大，是因為他的親歷親為和對技術的專注。因為語言障礙，我和貝佐斯沒有深入對話，但是我覺得他的成功不是偶然，貝佐斯就是一位赤裸裸的零售商；而亞馬遜真正厲害的，我認為是“云”。但是這些人都富有個性，就像特斯拉公司的穆斯克一樣。我覺得這些企業雖然偉大，但是和我們實際上有很多互補性。如果他們要進入中國，物流可以是我的，云技術、智能技術可以利用他們的強項，我們可以互補。我覺得一切事物在互聯網時代都在改變，就像我在前年講的：“不是對手成為對手，不是朋友成為朋友?！睂Σ粚?？