????這種相對和諧的局面讓安德森把注意力集中在進一步提高財務(wù)業(yè)績上來。這位58歲的CEO曾經(jīng)擔(dān)任過檢察官和醫(yī)療機構(gòu)高管，上任六年多來，他決心要為華爾街樹立評判航空公司的新標準。“我不想讓達美與航空公司做比較，而是希望與高利潤率的運輸公司相比，而且是年復(fù)一年的比較。”他解釋說。他碰巧在如何實現(xiàn)他的目標方面有一些不同尋常的見解。

????在2月底，安德森宣布對達美航空公司的常客里程積分計劃做出革命性的改變。截至目前，航空公司基本是以里程而不是以票價給旅客換積分。從2015年起，達美航空公司將根據(jù)票價來獎勵參加其“飛凡里程常客計劃”（SkyMiles）的旅客。這樣一來，商務(wù)旅客——這部分人群支付的票價最高，對達美航空利潤額的貢獻最大——將得到極大的獎勵刺激，高價機票獲得的積分將是目前的5倍左右。這是一次戰(zhàn)略性的豪賭，安德森希望借此幫助達美從兩家主要競爭對手那里攫取高利潤率的公司業(yè)務(wù)。

????這只是安德森打破常規(guī)思路的一個例子。再看看他管理機隊的做法。為了取代機齡較長的飛機，競爭對手定期斥資數(shù)十億美元采購下一代機型，但安德森卻堅持購買和重新裝修舊飛機。不過，老舊飛機的燃油消耗高于新機型。起伏波動的燃油成本占達美航空公司營運開支總額的33%，約合每年115億美元，這是管理航空公司時面臨的特殊挑戰(zhàn)。因此，安德森在2012年又采取了一個令人驚訝的措施：他斥資2.5億美元收購了費城附近被關(guān)閉的Phillips 66煉油廠，并使之恢復(fù)運轉(zhuǎn)。就目前來看，這筆投資的效果喜憂參半。去年，煉油廠本身虧損1.16億美元。但是按照安德森的計算，煉油廠提供的更多飛機燃油讓達美航空節(jié)約了同樣數(shù)額的資金。

????安德森的工作方法既反映出他對技術(shù)細節(jié)了如指掌的管理思維，也反映出他走到目前職位的不同尋常的道路。他在加爾維斯頓（Galveston）長大，父親是政府鐵路部門的工人，母親是醫(yī)院的前臺接待。當他考入休斯敦大學(xué)（University of Houston）時，他成為家里第一位上大學(xué)的人。但是大學(xué)無憂無慮的生活很快便結(jié)束了：在大一臨近結(jié)束時，他的父母雙雙去世。“我迅速墜入了現(xiàn)實生活。”安德森說。上學(xué)期間，他給一位水管工做助手，以此撫養(yǎng)兩個妹妹，隨后他一邊在休斯敦地區(qū)檢察官辦公室做全職書記員，一邊在南得克薩斯法學(xué)院（South Texas College of Law）上夜校。1982年畢業(yè)后，他擔(dān)任了助理地區(qū)檢察官。安德森始終保持著工薪階層的情懷。他和妻子蘇珊（Susan）住在亞特蘭大郊區(qū)一幢簡樸的房子里，這位身高6英尺1英寸（約1.85米）的CEO向來只坐經(jīng)濟艙，他以身體力行的方式傳達著自己的觀點。

????偶然間認識的一位朋友讓安德森進入了航空業(yè)。他在休斯敦的鄰居本·赫斯特（Ben Hirst）是日后破產(chǎn)的大陸航空公司的法律總顧問，1985年他游說這位年輕的地區(qū)檢察官加入他的法律部門。安德森很快就在一次歷史性的悲劇中證明了自己的斗志。1987年11月15日，大陸航空公司的一架飛機在底特律墜毀，機上28人遇難。赫斯特派安德森處理此事，安德森圓滿地完成了與保險公司和監(jiān)管機構(gòu)打交道的任務(wù)。“他一方面密切關(guān)注技術(shù)問題，另一方面設(shè)法安撫大家，給予人文關(guān)懷，他的這些表現(xiàn)給我留下了深刻印象。”69歲的赫斯特說道。如今他是達美航空公司的法律總顧問。

????1990年，安德森跟隨他的導(dǎo)師赫斯特來到西北航空公司，這是一家由收購專家阿爾·切奇（Al Checchi）和加里·威爾森（Gary Wilson）掌控的斗志昂揚的公司。對自愿承擔(dān)更艱巨任務(wù)的人來說，西北航空公司是再好不過的地方了。安德森接手了勞資關(guān)系、政府事務(wù)和設(shè)施管理任務(wù)，并且監(jiān)管底特律造價12億美元的現(xiàn)代化航站樓的建設(shè)工作，如今該航站樓是達美公司連接太平洋航線的大門。他職業(yè)生涯中的重大突破是在1997年，當時他接管了技術(shù)運營工作，監(jiān)管西北航空公司機隊所有的修理和升級任務(wù)。安德森潛心研究，最終他對發(fā)動機和加油泵的熟悉程度與他的工程師不相上下。

????2001年年初，安德森被任命為西北航空公司CEO。但是他馬上就陷入了危機。“9·11”恐怖襲擊，以及海灣戰(zhàn)爭導(dǎo)致的油價飆升讓航空業(yè)遭受了巨額虧損。在接下來的3年里，安德森裁員1.7萬人，而且一年就削減成本十多億美元。這段經(jīng)歷讓他筋疲力盡。

????于是他為自己的職業(yè)生涯做出了一個異乎尋常的決定。2004年，他離開西北航空公司，去保險業(yè)巨頭聯(lián)合健康集團（UnitedHealth Group）擔(dān)任高管，但不是CEO。（他的薪酬為400萬美元，比原來高出了許多，這樣也就不難理解他換工作的原因了。）聯(lián)合健康集團自己也很快遭遇了大麻煩：CEO威廉·麥圭爾（William McGuire）陷入了一起股票期權(quán)回溯丑聞，最終被迫辭職。安德森接手了從麥圭爾手中討還期權(quán)的艱巨任務(wù)。

????在2007年年中，安德森意識到，他開始想念管理航空公司時的激動和喜悅。于是，當達美航空公司——當時公司已經(jīng)做好退出破產(chǎn)程序的準備——請他出任最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時，他欣然領(lǐng)命。安德森持樂觀態(tài)度是有原因的。達美航空早就開始大力拓展歐洲業(yè)務(wù)，這讓安德森感到非常高興。更讓他印象深刻的是，達美在破產(chǎn)期間大幅削減了債務(wù)，改善了勞資關(guān)系，當工人和管理層團結(jié)在一起，抵御全美航空公司的收購行動時，達美航空的勞資關(guān)系得到了鞏固。改善勞資關(guān)系的關(guān)鍵性人物是達美航空公司的總裁埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian），安德森挽留了他，而且現(xiàn)在正推選他作為CEO的最終接班人。

????安德森重拾了他的雄心壯志。“我的目標就是要挽救這家公司。”他說。他列舉了三大戰(zhàn)略舉措。首先，通過大規(guī)模的國內(nèi)收購，以及與外國航空公司聯(lián)盟，構(gòu)建更龐大的規(guī)模并且擴大業(yè)務(wù)范圍。其次，進一步嚴格控制最大的開支項目——燃油價格。第三，通過維護良好的勞資關(guān)系來避免罷工事件。

????公司通過與西北航空公司的交易完成了第一步，西北航空與達美航空在同一天退出破產(chǎn)程序。安德森的老東家?guī)淼恼沁_美所不具備的內(nèi)容——彌足珍貴的國際特許經(jīng)營權(quán)。但是安德森感到，要想讓交易生效，達美航空公司的企業(yè)文化和實踐就得占主導(dǎo)地位。西北航空公司的員工基本都加入了工會組織，大型工會迫切希望以此為契機，讓達美航空公司的員工入會。“我決心讓達美基本保持不加入工會的狀態(tài)。”安德森說。“我們必須與員工保持直接聯(lián)系。”

????達美航空公司認為，它的薪資標準高于工會在其他航空公司的要價，而且公司的工作制度可以讓空乘人員和維修人員在加班時有更大的靈活性，由此獲得更多收入。公司的利潤分成計劃規(guī)定，利潤額在20億美元以下時，員工可以提成10%，超過20億美元的部分，20%提成給員工，這個慷慨的計劃充分表明了安德森的善意。在2010年，超過5萬名空乘人員、維修人員、氣象預(yù)報人員和其他部門的成員投票是否加入工會。所有9項選舉結(jié)果均對管理層有利。在這次行動中，達美航空公司成功地讓1.7萬名西北航空公司的員工脫離了工會組織。

????除了與員工保持密切關(guān)系外，安德森在以最低的資本投資創(chuàng)造最大利潤方面表現(xiàn)出強硬姿態(tài)。對航空公司而言，這意味著要管理“翅膀上的資本”，也就是機隊。正因為如此，在安德森管理下的達美航空公司如此注重以低價購買二手飛機，并且重新裝修老舊飛機，從而降低資本開支和債務(wù)。

????在達美航空公司主要的國內(nèi)和國際航線上，公司擁有并且運營著700架飛機。其中近一半飛機的機齡并不長，只要重新裝修即可。為了更換余下的350架飛機，大部分航空公司的做法是咬緊牙關(guān)，購置全新的飛機。按照達美航空公司的計算，這筆開支將超過220億美元。安德森決定依靠老舊飛機和裝修后的飛機。他用機齡超過10年的麥道90取代49架窄體客機。“我們在世界各地尋找麥道90客機。”機隊戰(zhàn)略官納特·皮珀（Nat Pieper）說。購買和維修麥道90飛機的費用在1,000萬美元至1,300萬美元之間，而購買一架全新的波音737飛機的價格是4,000萬美元。達美航空公司沒有為國際航線購買過一架寬體客機。公司把整個機隊的145架飛機全部重新調(diào)試了一番，并且裝修了機艙內(nèi)飾。公司僅購買了100架新飛機來更換舊機型，這些新飛機全部用于國內(nèi)航線。總之，達美航空公司在近4年里用于更新機隊的投資只有110億美元，僅相當于組建全新機隊所需費用的一半。