科氏新形象
????公司還利用其他情報收集手段。比如，其龐大的大宗商品交易業務。根據路透社（Reuters）2011年排名，科氏是世界第四大大宗商品交易商，在休斯敦、紐約、日內瓦、新加坡和威奇托設有交易大廳。科氏的交易員買賣種類繁多的商品的合約，包括石油、白銀和桔子汁。交易部門的前任和現任高級員工說，除了創造利潤，科氏的交易員在市場上還要扮演偵察員的角色。這有助于科氏尋找新交易和收購新公司。例如，按照一位前任高級交易員所說，科氏的交易部門在20世紀90年代末開始買賣一種叫做石蠟的石化產品，原因是該市場的交易量很低，卻具有吸引力。2007年，科氏與亨斯邁公司（Huntsman Corp.）達成了一筆7.7億美元的交易，其中包括收購一批石蠟工廠。這些收購至少在一定程度上參考了由科氏的交易員制作的石蠟市場分析報告。
????科氏的各主要部門至少每個季度向查爾斯·科赫和其他高管匯報業務的最新進展。這些會議可不是走形式。高管們清楚，科氏的各業務部門隨時可能被掛牌出售。站在查爾斯·科赫面前，下屬不敢虛報數字或是文過飾非。他號稱能用一個簡單的問題就戳穿你的無力辯解。
????“感覺很緊張。”曾在2007年至2009年擔任科氏內部風險資本基金副總裁的杰里米·瓊斯（Jeremy Jones）說。瓊斯曾與科氏的中心發展小組密切共事。在一次向查爾斯推介生物燃料的一個投資機會時，瓊斯知道了科赫如何難對付。在瓊斯說明完情況后，查爾斯開始毫不避諱地盤問他：乙醇產生的能量只有等量汽油的66.7%，你瓊斯考慮過這個情況沒有？你做預測時，有沒有考慮過政府關于使用乙醇的強制令可能會改變？瓊斯回憶說：“我的分析是建立在有缺陷的假設之上的。他很快就看到了這些缺陷。對于你不知道的事情，你最好說不知道。別想玩花活。”
????一旦科氏決心做一項投資，它就會采用查爾斯數十年精心制定的一種嚴謹方法管理相關的企業。查爾斯將這一方法整理為一種理念，他稱之為基于市場管理法（Market-Based Management淮恚詒嘈湊馓墜芾矸ǖ氖焙潁褂昧俗⒉岜曛盡＃?007年，查爾斯出版了一本名為《成功學》（The Science of Success）的書，解釋他的這一體系如何在科氏運作。科氏員工稱這套體系為“MBM”，是公司日常運營機制的核心。在科氏總部的墻上，沒有很多藝術品，但各處的墻上都掛著一份MBM十項指導原則的復印件。員工在休息室可以喝到免費的星巴克咖啡，在一次性的咖啡杯上也印著這些原則。
????MBM對科氏員工的影響怎么形容都不為過。一位曾與查爾斯·科赫親密共事多年的前科氏高管說：“那就是你的生活，老兄。”這位高管稱，MBM的重要性不僅在于具體的建議。它之所以至關重要，是因為它將科氏的員工團結起來，讓他們擁有了共同語言和共同目標。
????外人如果試圖理解MBM，也許會抓狂。這套信念體系看上去差不多就是一大堆管理咨詢的陳詞濫調。MBM的十項管理原則盡是一些套話，比如價值創造、正直、變革、有原則的創業精神等。但在MBM的核心，有一些非常真實的東西，它們也是科氏工業公司的企業文化的核心內容。要理解科氏到底如何運營，唯一的辦法就是鉆研細節。在這方面，最佳的案例莫過于科氏的化肥業務。
????在2002年，一家名叫Farmland Industries的公司被迫宣布破產并開始出售子業務。該公司擁有成網絡的氮肥工廠。第二年，Farmland在其密蘇里州堪薩斯城（Kansas City）總部的一間會議室舉辦了化肥工廠拍賣會。房間里擺著成排的貼紙板，上面貼著漂亮的工廠照片，意在引發一場招標大戰。但只有兩家公司現身：化肥巨頭加陽公司（Agrium）和科氏工業公司。
????科氏的出現讓外人困惑不解。為什么一家石油公司會在這些化肥廠盈利能力最差的時候有興趣想收購它們？外人當時不知道的是，科氏已經用它現在研究其他產業與公司完全一致的方法研究了Farmland很多年。科氏的中心發展小組就從事這類分析。在評估一項交易時，科氏的高管們主要看三個關鍵標準：
????1.問題企業必須身陷麻煩之中。如果一家企業一直平穩發展，它向上的空間就不會太大。要是它遇到了什么大問題，科氏就有更大的可能從它的復蘇過程中獲取利潤。
????2.交易必須有長期的表現。大多數上市公司必須在每個季度拿出好成績。即便就是私人股權投資基金，也要讓高級投資者看到，他們的投資者至少在數年內會產生回報。科氏不必這樣做。它是私人控股公司，以數十年為跨度考慮問題。
????3.科氏必須擁有能讓公司盈利的關鍵技能（按MBM的術語說，叫“核心能力”）。科氏并非只是拿錢，它還帶來知識。如果尚未了解與管理問題企業有關的重要問題，它將不會投資。
????包括布拉德·霍爾（Brad Hall）等現任和前任科氏公司高管稱，公司的發展小組認真研究任何可能協議的每個細節，并從事一系列的相關期貨研究，推斷出任一行業在未來10至15年可能發生的事情。霍爾曾在20世紀90年代末管理發展小組。發展小組還把所有可能的結果繪制成鐘形曲線。可能性大的事件位于曲線中部，兩邊是低概率的“黑天鵝”（Black Swan，指概率極低但影響很大的事件——譯注）式的事件。如果一項交易在足夠多的可能后果下能夠產生盈利，科氏就將采取行動。
????在2000年年初，科氏弱小的化肥部門就做了這類分析。該部門的年輕員工史蒂夫·派克布什（Steve Packebush）當時就在分析團隊中。團隊分析了全球化肥的供需趨勢。在當時，科氏公司僅擁有一家小型工廠和一些輸送化肥原料的管道。后來在2002年，天然氣價格大漲，極大增加了氮肥生產企業的制造成本，令Farmland等公司陷入困境。氮肥看上去像是農業產品，但其實它是能源產品，因為制造氮肥的主要原料是天然氣。
????派克布什的團隊看到了價格飆升的機會，建議科氏利用市場混亂，收購更多的化肥工廠。當時美國化肥工業深陷泥潭，生產活動萎縮了40%。派克布什認為，這意味著能夠活下來的工廠最有效率，將在行業復蘇時受益。Farmland的化肥工廠尤其有吸引力，因為它們位于由俄克拉荷馬州一直延伸至艾奧瓦州的美國中西部玉米帶，這讓它們與由墨西哥灣岸區（Gulf Coast）輸入的進口化肥相比，擁有了微弱的價格優勢。
????查爾斯·科赫和董事會批準化肥業務部門擇機投資。因此，在2003年，派克布什去Farmland的總部參加拍賣會，并在競標中打敗了加陽公司。科氏簽下了一份2.93億美元的合同，以很低的價格買下了化肥廠。很快，科氏在該企業身上開始發揮它的“核心能力”：在10年內投入5億美元，升級化肥廠和其他基礎設施，以管理煉油廠的效率來管理這家企業。
????因為出現了沒人預見到的情況，科氏化肥公司得到了巨大的增長推動。從2008年前后開始，水力壓裂技術（簡稱“水裂法”）打開了美國巨大的天然氣儲備。供應量大漲，價格暴跌。突然之間，科赫采購主要原料的價格只有Farmland破產時的原料成本的一半。但化肥的零售價依舊高企，因為創紀錄的玉米價格刺激農民盡可能多地購買化肥。廉價天然氣與昂貴化肥之間的價差給科赫帶來了純利。
