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????銀行振興的冠軍想讓我親眼看看他打算如何啟動公司的增長。為此，在一個陽光明媚的周二上午，美國銀行（Bank of America）的首席執行官布萊恩·莫伊尼漢（Brian Moynihan）把我帶到了裝修一新的夏洛特分行。這家分行離夏洛特商業區的美國銀行總部有數英里遠。莫伊尼漢表情輕松而投入，他告訴員工，前一天，他收到了一枚銀別針，這標志著他已經為公司工作了20年。他開玩笑說：“即便他們在愚人節發給我，我也不介意。”莫伊尼漢詢問負責住房貸款和財富管理的員工，他們相互之間介紹了多少客戶。他解釋說，鼓勵現有客戶增加在美國銀行的資產，是他的戰略的關鍵部分。一位剛從大學畢業不久，名叫布蘭登·納爾遜（Brandon Nelson）的23歲柜臺服務員站出來說：“我想到總部工作。”首席執行官馬上把他擋了回去。“總部的所有人一開始都應該在分行工作，這里是學習業務的地方。”莫伊尼漢回答說。

????莫伊尼漢的心情特別輕松，竟然回憶起兩年前的美國銀行和他本人的前景看起來有多么可怕。當時，我第一次在《財富》雜志上寫有關他的文章。（在2011年7月25日那一期，題目是：“布萊恩·莫伊尼漢能搞定美國最大的銀行嗎？”）美國銀行在2008年與美國國家金融服務公司（Countrywide）的并購是災難性的，它接下了美國國家金融服務公司的有毒抵押貸款，因而承受了數十億美元的損失。當時的看法是這家銀行業巨頭只有以恐慌價出售股票才能活下去。很多分析師和監管者認為，2010年擔任首席執行官的莫伊尼漢沉悶乏味、不善言辭、經常失態，他們估計，過不了幾個月，他就會被炒掉。可是，《財富》雜志的觀點并沒有隨大流，認為莫伊尼漢正是這份銀行業里最困難的工作的合適人選。他后來還得到了伯克希爾-哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）的沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的支持。巴菲特在2011年8月買入了50億美元的美國銀行優先股。

????自那以后，現年53歲的莫伊尼漢就打敗了懷疑者。他采取的是一種謹慎、苦熬的策略，讓銀行即便在經濟復蘇不力之時仍能保持健康。通過賣掉從墨西哥到愛爾蘭的世界各地的資產、將運營成本降低10%、剝離有風險的貸款組合，莫伊尼漢重建了美國銀行的資產負債表。在這一過程中，他將銀行資本充足率從之前危險的低水平提高到了接近銀行業的最佳安全標準。在實現這一成就的同時，他還自2010年以來支付了超過400億美元，用于清償抵押貸款（欲了解更多美國銀行清算內容，請參見本期《清償：銀行結算追蹤》一文）。大多數分析師同意，盡管美國銀行將面臨更多來自住房貸款的苦痛，但它已經挽回了至少70%的損失，余下的負擔是可以管理的。美聯儲（Federal Reserve）在3月進行的壓力測試中顯示，美國銀行的財務狀況很給力，足以度過另一次金融危機。

????首席執行官的戰略鞏固了他的位置并提升了他在華爾街眼中的聲譽：美國銀行在2012年的股價實現翻番，由6美元上漲至12美元，在道瓊斯工業指數30種成份股中表現最佳。NAB研究公司（NAB Research）的資深銀行業分析師南希·布什（Nancy Bush）說：“大多數人以為，莫伊尼漢根本沒有機會重組美國銀行的資本金。他的成功是銀行業數十年來最大的驚喜之一。”

????但在將美國銀行從災難邊緣挽救回來之后，莫伊尼漢現在需要證明他的公司能夠再度增長。從他位于曼哈頓俯瞰布萊恩特公園（Bryant Park）的辦公室到夏洛特總部第58層的高管套房，再到該市郊區的分行，莫伊尼漢在一系列采訪中強調，他的的確確在轉入新的戰略階段，從阻止災難轉向擴張。他說：“不久前，問題還是，我們需要募集資本嗎？現在的問題是，我們能讓業務增長嗎？”

????為此，他必須重振美國銀行的核心業務和傳統強項：分行業務。美國銀行的消費者部門的成敗——目前是其最龐大的業務部門，去年的營業收入達340億美元——將決定該銀行是營利能力差強人意的企業，還是實現了持續強勁增長的真正贏家。打造勢頭并非易事。

????首席執行官正努力贏回數量同樣龐大的謾罵美國銀行的公眾，銀行挨罵是因為它低劣的客戶服務質量、膨脹的費用和傷害性的失誤（比如對現役軍人的住房實施止贖）都達到了創記錄水平。對很多人來說，美國銀行仍然是一個受損的品牌。去年12月的一項調查發布了最受關注的美國消費者滿意指數（American Consumer Satisfaction Index），美國銀行在總共吸收了全美36%存款的美國四大銀行中得到的零售銀行業客戶票數最少，得分只有66分，遠落后于摩根大通（J.P. Morgan）的74分，富國銀行（Wells Fargo）的71分和花旗集團（Citigroup）的70分。

????莫伊尼漢承認，近些年來的不良宣傳“造成了一些傷害”。他還承認，美國銀行需要極大地改善它對客戶的態度。本著這一想法，他剛剛發布了銀行6年來的第一次大型廣告活動，做一系列精彩的電視和平面媒體廣告，宣傳詞是“與我們連在一起，讓生活更美好”。廣告大講你來美國銀行會得到怎樣的禮遇、享受到何種優質的服務，不過大部分人眼下在這家大型銀行可能還見不到它所宣揚的服務質量。

????盡管聲譽受損，美國銀行在零售方面還能與它的兩個大型全國性競爭對手抗衡。最大的證據是自2010年以來，美國銀行在零售存款上的增長與摩根大通和富國銀行相當。讓美國銀行獲益多多的是在快速增長的市場中的強大勢力，尤其是在美國西南部，它在那里極受拉丁裔美國人歡迎。如果莫伊尼漢能改善現有銀行的客戶服務水平，美國銀行應該能在銀行的下一次戰役中成為可怕的競爭對手。

????這場戰役就是對所謂的可投資資產在5萬美元以上，超過2,500萬戶的美國大眾富裕階層的爭奪。這個群體有錢，是所有大型銀行覬覦的對象。莫伊尼漢說：“這是一場戰爭。我們正和擁有全國性網絡、產品多種多樣的強大對手作戰。我們打算贏得這場戰爭。”

????為了給這場戰斗做準備，莫伊尼漢正將數千家分行從銷售和出納的窗口重新配置為提供各種復雜產品與建議的全面服務中心。目前，有超過2,000家美國銀行的分行——包括莫伊尼漢與我在夏洛特視察的那家——進行了重新裝修，配置了三名現場專家：一名住房貸款專員，一名小企業銀行工作人員和一名來自Merrill Edge的財務顧問。Merrill Edge是在線券商服務提供商，屬于美林集團（Merrill Lynch），是嘉信理財（Charles Schwab）這樣的廉價券商的競爭對手。這些專家的收入主要來自工資而非傭金，發展業務不靠打電話或發電子郵件，而來自他們所說的“熱情帶路”（warm leads）。比如，若有客戶對財務顧問說，他想買房子，顧問會帶他穿過大廳，去見負責抵押貸款的銀行工作人員。

????銀行仿佛上演回到未來，重拾20世紀50年代的關系銀行風格。自最初加盟富利公司（Fleet）[后來成為富利波士頓金融公司（FleetBoston），2004年被美國銀行收購]以來的20年中，莫伊尼漢在他的每個職位上都推行這種方法。他堅信，這是進入近來受到監管和法律法規的連續打擊和過度透支、信用卡費用等長期利潤來源大幅萎縮的市場的正確方法。但是，他的戰略并非為美國銀行獨有，這一趨勢正在橫掃銀行業，各家銀行都在努力以不同的方式鞏固關系。

????美國銀行的三家全國性對手摩根大通、富國銀行和花旗集團都采用與它類似的戰略瞄準了大眾富裕階層。摩根大通也有配備了專家、提供全面服務的分行。[不過，摩根大通的方式相對落伍，但其交易部門仍敢于冒險，去年的“倫敦鯨”（London Whale，摩根大通在倫敦的一位交易員的綽號，因其投資衍生品令摩根大通承受上億美元損失——譯注）事件可以為證，詳情見附文。]富國也在其大多數分行配置了抵押貸款、小企業和理財專家。花旗在美國的業務相對小一些，而且集中在東西兩岸，也采取了跟進的策略。因此，誰主導了最好的市場，誰的跟進戰略執行得最好，大眾富裕階層這塊寶貴資產就將落入誰的手中。商業銀行（Commerce Bank）的創始人弗農·希爾（Vernon Hill）說：“關系銀行是正確的模式。美國銀行的問題在于執行。”商業銀行于2007年被多倫多道明銀行（Toronto-Dominion）收購。