????走在圣保羅一家大型超市的過道上，薄睿拓時不時停下腳步，撿拾垃圾——一個紙杯，一把塑料叉——或是把箱裝的啤酒拉到貨架上靠前的位置，讓它們更加顯眼。絕大多數高管不會干這類雜活兒。但是，世界最大啤酒公司的首席執行官薄睿拓不同于絕大多數高管。

????注重細節是薄睿拓領導安海斯-布希英博公司（Anheuser-Busch Inbev）的一大特點。25年來，經過6次巨型并購，安海斯-布希英博公司已經成為一個擁有龐雜品牌的啤酒巨頭。盡管企業規模龐大，他仍然親手選出前景看好的年輕員工，在他們的職業生涯早期就提拔他們，還親自歡迎新一期全球管理培訓班的學員。世界各地都有餐廳提供安海斯-布希英博公司的啤酒，他去拜訪這些餐廳和他們的顧客時會走到后臺，親自檢查裝著空酒瓶的箱子。

????薄睿拓前后成功地將世界各地大約200個啤酒品牌整合進了安海斯-布希英博的產品組合，而這種親力親為的風格一直是其中的關鍵。2008年，圣路易斯的百威啤酒（Budweiser）生產商安海斯-布希公司與銷售收入達235億美元的英博公司（InBev）合并，改變了整個啤酒行業，創造出全球最大的啤酒廠商。它去年的營業收入是400億美元，市值大約為1,600億。更讓人驚訝是它的贏利能力。薄睿拓買下安海斯-布希時，分析師們明白，有幾個明顯的目標可供其初步削減成本。可實際上，他在不斷擴大利潤率。去年，公司的息、稅、折舊和攤銷前利潤為112億美元，利潤率由2008年的31%提高到了39%。（競爭對和SABMiller公司報告的去年息、稅、折舊和攤銷前利潤率為23%。）行業出版物《啤酒業日報》（Beer Business Daily）的編輯哈里?舒馬赫說：“他們是創造利潤和提高利潤率的機器。沒人能撼動它們。”

????這家啤酒生產商的財務業績贏得了華爾街的高分——它的股票在過去4年上漲了150%，而同期標普500指數只上漲了68%——但是讓薄睿拓在《財富》雜志2013年的全球“高管夢之隊”中占有一席之地的卻是他的管理風格。他是真正的全球化商業領袖：一位土生土長的巴西人，卻管理一家出自紐約、總部卻在比利時的公司。他致力于給安海斯-布希英博在全球各地的15萬員工帶去統一的文化。管理層無疑希望員工壓低成本，但也追求卓越、速度和透明度：在很多工廠，員工的工作指標被公開張貼出來，供所有人觀摩。薄睿拓和其他高級管理人員努力保持與所有人的溝通。他們沒有辦公室，而是坐在開放式的辦公桌旁。業績最好的員工獲得提拔；跟不上的員工就不會干很久。

????沒有人比薄睿拓更嚴酷無情。站在圣保羅超市的啤酒購物區，他指出安海斯-布希英博的百瑞馬牌（Brahma）啤酒定價是1.79美元一罐，而公司在巴西本土的一家主要競爭對手的價格是1.49美元一罐。“這是最近三天的新價格，會傷害到我們，”他說到，看上去明顯不滿意。他接著又說：“我們喜歡這種競爭。但這不是說它很友好。”薄睿拓笑里藏刀，即使在談論肢解競爭對手時，他也時不時展現出笑容，發出笑聲。

????當然，安海斯-布希英博的策略一點都不好笑：如果有報價更低的供應商，公司就會拋棄原先長期的伙伴；它也提價；為了省錢，它還會在美國生產供應外國的啤酒。盡管薄睿拓削減成本的本事無人可及，但他的重振企業的能力仍然受到考驗。到目前為止，他還沒有重振百威品牌。百威自2001年起就被兄弟品牌百威輕啤（Bud Light）拉下了美國頭號啤酒的寶座，至今仍然萎靡不振。今年出價20億美元競購墨西哥的莫德羅集團（Grupo Modelo）時，薄睿拓被迫做出讓步才得到了他的獵物。

????由于處于市場領先地位，安海斯-布希英博公司未來的交易肯定會成為嚴厲監管審查的對象，這將給公司尋找新的增長點帶來壓力。盡管如此，分析師們并不認為這位完美的交易者會回避從事更多的交易，哪怕是小啤酒廠商的股份。他們也不認為薄睿拓將放松他的節儉，盡管公司可壓縮成本的空間一年比一年少。舒馬赫說：“這個公司不玩虛的，不講空話，也不搞魅力攻勢。他們覺得這些沒有用。”

????薄睿拓出生于里約熱內盧。1987年，他通過朋友的朋友認識了喬治?保羅?雷曼。當時，他為殼牌石油公司（Shell Oil）工作，斯坦福商學院已經同意招收他，但他讀不起。雷曼與合作伙伴在巴西的投資銀行加蘭蒂亞銀行（Banco 4Garantia）管理一個獎學金項目。該項目為身處職業生涯早期的年輕人提供贊助。雷曼【他后來與人合辦了收購了亨氏（Heinz）的3G資本公司（3G Capital）】只提了幾個條件：薄睿拓向他們通報他的所見所為；未來如有可能要幫助別人；考慮為他們工作。念完斯坦福后，他去了雷曼與合作人剛剛收購的一家里約熱內盧的釀酒公司百瑞馬。

????在百瑞馬，薄睿拓在雷曼的合作伙伴馬塞爾?泰萊斯手下工作，學到了削減成本的技巧。雷曼在少有的一次采訪中對《財富》雜志說：“我不會稱它為巴西人的管理風格。它是由一幫巴西人造就的，可是坦白地講，我們照搬了從美國那里學到的大部分東西。”他說高盛集團（Sachs Goldman）和通用電氣【GE，在杰克?韋爾奇管理的年代】這兩家美國公司影響了他的思維。他和合作伙伴管理的培訓項目對薄睿拓以及安海斯–布希英博公司的未來產生了重大影響。公司的拉丁美洲主管若奧?卡斯特羅?內維斯和墨西哥業務負責人里卡爾多?塔德烏也是雷曼的研究基金會（Funda??o Estudar）計劃的產物。（安海斯-布希英博公司的15位高中有10位出生于巴西。）雷曼形容公司的文化是“一直在奔跑，總是在接近極限。你工作非常努力，隨時有人在評估你。盡管有些員工不喜歡這樣。”

????薄睿拓在百瑞馬穩定發展，迅速逐級晉升。1999年，公司（旗下品牌有百瑞馬和Skol）宣布，計劃與圣保羅的競爭對手南極洲公司（Antarctica）合并，組建安貝夫公司（Ambev，Cia de Bebidas Das Americas）。當地監管機構審批了將近一年，但對百瑞馬公司這些人來說，這次本地結合只是第一步，他們認為行業合并的時機已經成熟，于是啟動了一項戰略以提高利潤率：買斷啤酒廠商，清除重復運營業務，剔除多余的供應商，等等。這些舉措造就了今日所有權統一、但品牌多樣化的啤酒市場。

????薄睿拓不但嚴格管理，也展示出了創造性解決問題的技巧，盡管目標都是為了改善財務業績。2001年，巴西出現能源危機。這個國家依賴水力，可連續數年降水稀少。政府對企業說，要么減少20%或30%的能耗，要么面臨重罰。由于不想讓酒吧和商店的老板給他們的酒柜斷電，安貝夫緊急聘用了一家顧問公司收集數據，告訴商家其他的省電方法。然后，薄睿拓和團隊親自走訪了數十家商店，說服它們實施相關建議。他回憶說：“賣冰激凌的不聽，結果損失慘重。”

????2004年，薄睿拓當上了安貝夫的首席執行官，很快表露了他的全球化雄心。僅僅3個月后，安貝夫就宣布與比利時啤酒巨頭英特布魯（Interbrew）合并，組建成英博公司。英特布魯旗下有時代（Stella Artois）、貝克（Beck’s）等啤酒品牌。（英特布魯是世界第三大啤酒生產商，以115億美元買下安貝夫。）英博馬上成為產量最大的啤酒公司。薄睿拓并未立即成為首席執行官，而是擔任了北美區總裁，他因此搬到了多倫多。2005年底，他當上了首席執行官，時年僅45歲。管理層公開提到了他削減成本的技能。

????將近一個世紀以來，百威一直是典型的美國啤酒品牌。在各州的寢室都掛著它的紅白相間的領結圖標。那匹長毛大馬（Clydesdales，百威廣告里的形象——譯注）就是這家受人喜愛的圣路易斯啤酒公司的魔力象征。布希（Busch）家族經營這家公司超過130年，即便在它上市以后。但在本世初，美國人喜歡上了紅酒和烈酒，公司旗下的Michelob和百威啤酒的銷量急劇下滑，股價也陷于停滯。