????疲軟的經濟無時無刻不在提醒著我們，美國的國際競爭力出了問題。誰該為此負責？在現今的政治環境下，跟其他問題上的爭論一樣，關于這一問題的大多數觀點也都十分極端。一派陣營堅持認為一個國家的競爭力應由政策制定者負責，而不是商業領袖，他們只需要全神貫注地管理好自己的公司。反方陣營則稱公司對支持它們的國家應報以忠誠，那些把“美國就業機會”轉移至海外的企業高管是“貝內迪克特·阿諾德式首席執行官”。（Benedict Arnold，貝內迪克特·阿諾德，原為美國將軍，1780年9月陰謀通敵的計劃敗露后脫逃，后來作為英軍的一名準將攻擊美軍，在倫敦度過余生——譯注）以上兩種觀點均存在嚴重紕漏，它們對于競爭和經濟體如何真正運作的看法都過于簡單。

????我們在這里提供第三種視角。經理人當然應該搞好公司經營。但每家企業的發展同時還仰仗所在社區的整體商業環境，即我們的同事加里·皮薩羅（Gary Pisano） 和史兆威（Willy Shih）所謂的“公共生態”。政府對公共生態的健康狀況影響巨大，且應恪盡職守保持美國對于企業所具有的吸引力。與此同時，企業領導者們也影響著其所仰仗的公共生態。通過這種影響他們打開了一扇極具價值的機遇之門：一家企業改善公共生態時，它通常也提升了自身盈利能力，并同時拓展了美國境內其它企業的前景。這意味著：商業領袖們不應該機械地將商業環境視為由政府設定的既定事實加以接受。他們能夠——并且也應該——以提高自身長期利潤的方式提升公共生態。

????這一點為何對美國的未來至關重要呢？要回答這一問題，需要首先弄明白競爭力的含義。如果在美運營的公司能夠在全球經濟競爭中表現出眾，并且能夠支撐普通美國人不斷提升的高生活水準，我們可以說美國具有競爭力。二者缺乏其一就意味著我們并不是真正具有競爭力。像美國這樣的高薪資經濟體要同時做到這兩點，唯一的出路是把自己發展成一個生產力高度發達的地區，一個當地企業能夠創造創新、獨特產品并能高效生產這些產品的地區。

????在哈佛商學院美國競爭力項目中，我們及學院其他教師認真研究了企業如何引領美國競爭力恢復的問題。根據我們自己及同事們的研究成果，我們認為有三個途徑。

追求更高生產率

????首先也是最重要的，經理人們必須確保他們的美國業務經營良好，在社會規定的法律框架下努力提升生產率和盈利能力。一定程度上而言，這意味著企業需要調整美國境內商務活動的定位，以利用美國獨有的各種優勢。例如，La-Z-Boy公司正是利用自己身處美國以及當地工人技能嫻熟的獨特優勢，通過突出定制服務和更快的交貨速度避開了與低工資的亞洲家具生產商針鋒相對地競爭。

????與當前的政治姿態相反，美國業務經營良好并不總是意味著固守美國本土。拓展海外業務能幫助美國公司通過更好的客戶支持、針對當地需求的產品調整以及更高效的物流系統，更好地滲透海外市場，這往往能增強美國的競爭力。我們的同事米歇爾·迪采（Mihir Desai）、弗里茨·佛理（Fritz Foley）和詹姆士·海因斯（James Hines）發現海外擴張速度較快的美國跨國公司在美國國內的增長率通常也更高。與此同時，隨著海外經營成本的上升，以及經理們注意到海外經營的隱性成本，例如外國工人生產率較低、質量問題以及知識產權損失，經營良好的公司也在把一些活動轉回美國。例如千詩碧可蠟燭公司（Chesapeake Bay Candle）把位于越南的生產業務轉回馬里蘭州之后，避免了15%至20%的年工資通脹率，降低了運輸成本，滿足了零售商快速送貨的需求，還削減了庫存成本。

建設公共生態和企業

????很多公司忽略了這類機遇，原因在于所在社區對公司事業成功所具有的潛在影響，他們缺乏足夠的認識。過去公司自然地對公共生態進行投資，但全球化削弱了兩者之間的聯系，并且很多公司忘記了當地環境對于公司生產率和增長所具有的重要性。但眼下，越來越多的企業領導者開始重新認識到當地商業環境所扮演的至關重要的角色。例如，他們重新認識到如果沒有現成掌握技能的人力，公司將不得不自己承擔全部培訓成本或者重新選址以求聘到成本合理的勝任雇員。如果沒有充裕的供應商基礎，公司或許將被迫搬遷業務地點，或者忍受從其它地方采購零部件、機器設備或獲取服務的更高成本。

????一個令人欣慰的消息是：無需等待政府援手，公司自己也能以有利于自身和整個美國的方式提升公共生態。我們的同事皮薩羅和史兆威，比爾·薩爾曼（Bill Sahlman），比爾·喬治（Bill George），特別是羅莎貝絲·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）的研究指出了若干機遇。