????《財富》（中文版）：一個企業快速成長過程中，尤其他有機增長和非有機增長結合在一起，生長迅速，需要大量招聘，對它的管理人的能力就是一種考驗。山能目前可能就處于這個階段，我們管理層在管理上有沒有一些心得可以分享？

????卜昌森：您這個問題對于大企業來說都是非常值得探討的問題。大企業和小企業，原來和現在是有著根本不同的。所以說，小企業和大企業，傳統管理和它的新興管理主要在兩個方面，原來做管理，現代企業管理和管控，這是一個理念上的不同。

????我們原來常說的一句話叫管理管理，你管它才理。我們公司有一句話人盯人，人看人，手拉手，口對口，你不來，我不走。這是原來的概念，他說的這種管理只要具體管到人，要看到事兒，要看到物?，F在企業別說那樣了，就算到礦上，不下井的話你也根本做不到。現在重點是管，在制度、流程、文化這個方面，就是通過有效的制度，通過現代手段來管流程，這里面最主要的就是信息化，通過信息化有辦法管理，靠制度辦事，通過信息化24小時集中監控。

????現在我們能源集團路有調度指揮中心。新疆、貴州的哪個礦山留下來多少個人，頭有幾個人，哪個部門幾個人我一清二楚，哪一個點的瓦斯，現在是多少，溫度是多高我一清二楚。

????《財富》（中文版）：一個成長中的企業如何構筑起自己的文化。進行海外擴張時面臨文化沖突時又怎么解決？

????卜昌森：首先，文化現在大家都談，誰上來講文化是體制靈魂，一個企業沒有文化像一個人沒有靈魂，無異于行尸走肉，都在這樣說。實際上文化是內生的，文化是不可復制的，絕對不能拿來就用。不可以復制但可以拿來借鑒，可以學習。

????我舉個例子，什么是文化？一個大的建筑物，是什么把它做成的？水泥、石子、沙子、鋼筋、混凝土。但是誰把它黏合在一起的？水，如果沒有水，水泥是水泥，沙子是沙子，你怎么也不能把它生成鋼筋混泥土。誰把它起到這個凝聚的作用，把它組成了鋼筋混泥土，現在你看見水了嗎？沒有水。

????我經常比喻，一個企業的文化猶如建筑物中的水。它是有形的，也是無形的。它是內在的，它根據整個建筑物的整體結構熔化進去了，這是它的作用和重要性。

????大企業在發展過程中，尤其是“走出去”以后如何融入，這就是不同文化的沖突。包括新疆，有給我們拉礦車、開吊車的為主；在貴州，很多民族的，這個文化就完全不一樣，這個時候你必須尊重它的文化，首先是保留我的文化，我要你來接受他，但我更要尊重你的文化，尊重你的習俗，同時要利用他的文化。

????按理說一個企業只有一種文化，不能有兩種文化，但在組織過程中有一個逐漸融入的過程，并且不同區域要融入不同的文化。

????中國很多企業“走出去”以后，由于不了解當地的文化，當地的習俗，我們損失很大。我舉個例子，有一家企業在澳大利亞，在山坡上修了一個水池子。這個地方沒有住人，所以不設護欄也不會有人掉進去淹死，因此就沒有設。工程都弄好了，人家來驗收了，說這套設備不合格，要推倒重來。問為什么？說你沒有設護欄。為什么需要護欄，也沒有人來？人家說，人可以不來，動物可能來。

????這看起來是一種法律的不同，實際上是文化意識的不同。

????《財富》（中文版）：這兩年中國企業走到海外，我們的負面案例，失敗的教訓還是很多的，有很多是對西方人士管理制度方面的政策法規不是特別了解，還有稅務制度，山能在這個過程當中有沒有經驗和別的相關企業分享？

????卜昌森：應該說山東能源是個新企業，國際化進程剛剛起步。我個人有種感覺，中國企業走出去最大的風險點有這么幾個方面：

????第一，政策。突然跟中國很友好的國家變得動蕩了，出問題了，這樣的國家第一是政策。

????第二，法律。我們老是用我們國家的一些什么來理解他那是完全不行，任何國家的法律都是不一樣的。第三是習俗、民俗。

????除了這些就是稅務、稅收、財稅，再就是程序。這些有了，確實為了防止失誤，還要特別注意，因為現在很多人愿意給中國人合作，中國有錢出去什么，嚴格按程序，前期的調研、論證等工作要舍得花錢，要在知名的中介機構，能夠承擔法律責任的來進行盡職調查，也得防止上當受騙，就是經營伙伴這個方面。