????2005年，在“集團多元化，利潤中心專業化”的道路基本實現之后，華潤的戰略開始進一步延展。“我們追求一條微笑曲線（Smiling Curve）。在這條曲線上，我們把行業選擇的理論進一步發展。前面只講有限和相關，現在我們橫軸的左邊是資源，右邊是客戶，華潤盡量把行業組合往兩邊靠，取消B2B的業務，要么做資源掌控型業務，要么做客戶掌控型業務。”在這樣的思路下，宋林將華潤旗下業務大幅度整合，1994年時華潤從事的業務，只剩下了啤酒。而在華潤學習、成長的板塊——石化行業，也被他賣掉了，盡管在這個行業，華潤已經是香港當地市場的老大。“按照微笑曲線，華潤要重新配置資源，雖然它在香港已占有石化市場的42%，但同樣在國內做不了。我們一定要回過頭來，在中國大陸建立自己的業務基礎和市場基礎。”

????在解析華潤高速成長的秘密時，宋林說，真正靠組織能力來推動企業的增長，是華潤重要的特點。比如水泥行業，2005年，因為虧損800多萬元，華潤一度退出了這個行業。但想清定位后，2006年又重新進入這個中國最傳統的行業。

????這次，華潤采用的“多看行業不同”的戰略，建立“3+2”的水泥戰略，即以“資源掌控，資源轉化，資源分銷”為3，以“系統程度最低，區域領先”為2。所謂資源掌控，也就是根據水泥行業的特點，一旦選擇了水泥廠的廠址，80%的成本已經確定了下來，靠后期的管理想降低成本、提高效率很難，因此，要特別注重礦山選擇和市場選擇平衡。“在中國傳統行業里，以生產為導向，只關心水泥礦要品位高，資源好，卻很少想它離市場的距離。”宋林說。

????此外，華潤還注重分銷渠道的建立，掌控中端用戶，將經銷商的掌控能力壓縮到最小程度。由于商業模式的與眾不同，2006年，華潤在水泥行業當年實現8,000萬港元的盈利。到今年，華潤產能已經超過1億噸，上半年利潤超過23億港元。

“這就是華潤。這個組織有很強的動力，它能夠把沒有增長、有價值的企業賣掉，重新進入一個行業，而這個行業可能不是一個高新領域，就是一個傳統行業。扎進去后，用華潤理念重新塑造它的商業模式，重新塑造它的組織能力。”宋林說。

????在他看來，要想做好多元化企業，必須有不斷進行企業置換的能力。這種能力，在凱雷這樣的大基金身上體現得最為明顯。而華潤比凱雷持有企業的時間更長，華潤進入一般企業，必須實現控股，必須占有行業的領軍地位。

????“基本上就是凱雷加專業化企業的模式。”宋林這樣破解華潤的秘密。