企業，也是產品

????有了市場化的理念，有了企業要為股東創造價值的文化基礎，并不意味著華潤就能在市場上立足，并實現迅速成長。

????實際上，直到今天，很多人看不懂華潤的一個原因，是說不清這是家什么樣的公司，它的主業到底是什么。在華潤旗下，有中國市場份額最大的啤酒企業，有四處出擊的房地產公司，也有進入晚、發展快的水泥行業……

????華潤自己把公司的七大戰略業務單元稱之為“七彩”，即：消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融。“華潤七彩”和17家一級利潤中心、1,200多家實體企業一起，構建起2010年在《財富》全球500強排名中位列第345位的華潤集團。這些業務，彼此之間關聯性并不強，從資源占有型業務到消費導向型業務，什么都有。以至于宋林經常會遇到認為華潤是零售商或房地產商的人。

????實際上，在華潤的歷史上，它做過的行業還不僅僅是這些。“除了賣軍火、販人不干，其他的華潤都干過，比如衛星?！彼瘟终f。之所以形成這種局面，與華潤原來負責內地各個行業的進出口業務直接相關。在轉型之后，如何尋找最佳的業態組合？篩選行業的標準是什么？為了找到這些問題的答案，華潤走過了近十年的道路。它的成功，意味著后來找到了最佳的答案。而能否看清華潤的主業，則是認識這些問題的關鍵。

????首先，華潤是一家多元化企業?！俺送ㄓ秒姎?，世界上沒有其他多元化企業成功的模式可以參考?！彼瘟终f。多元化企業的產品到底是什么？華潤給出的答案是：其一，多元化企業的產品是由其投資的行業企業生產出的，如水泥、啤酒等；其二，也是更重要的，“行業中企業，也是華潤的產品。”宋林說。

????他表示，以零售行業為例，華潤萬家這個企業本身就是產品，在條件許可的情況下，是可以出售的?！岸嘣髽I中的企業是組合式的、動態的，不是固定的?！睋瘟纸榻B，華潤的多元化是被市場逼出來的，企業壟斷地位被打破后，它提出了“有限相關多元化”的道路，即“集團多元化，利潤中心專業化”。在這種思路的指導下，華潤做強了啤酒產業，還控股了著名時尚品牌Esprit。

????Esprit的進入與退出，充分體現了華潤以企業為產品的理念。與Esprit的合作，是思捷環球董事局主席邢李自己找上門的。華潤出資5,100萬港元，以51%的股份控股，負責企業管理，邢李保留49%的股份，主要負責設計和供應鏈管理。雙方自1996年開始合作，到2010年時，由于邢李已經退出，華潤判斷Esprit未來增長空間已經不大，同樣選擇變現股份退出。不到15年時間，華潤以5,100萬港元的投入，以38億港元完美退出。

????“華潤選擇行業投入，進一步孵化企業，通過資源整合，使其成長、壯大，再選擇合適的時候賣掉。這就是華潤以企業產品為產品的生產鏈條?！彼瘟直硎?，在華潤發展的過程中，賣企業比賣產品賺錢的多。

????在這樣的生產鏈條中，宋林判斷行業進退的關鍵，并不在于這個行業是否盈利，而在于這個行業能否做大。華潤萬眾是華潤投資4億港元打造的移動電信公司，到2006年賣給中移動時，售價已高達37億港元。宋林說服中移動董事長王建宙買下華潤萬眾的理由是，中移動借此可以在香港充分發揮其漫游優勢。而宋林賣出它的理由，則是華潤萬眾根本進不了中國內地市場，沒有做大的空間。“實際上，華潤萬眾一年有3個多億的盈利，但香港只是一個六七百萬人口的市場，只能算小生意。我們把變現后的資源用到內地，尋找能夠做大的行業?！彼f。