????華潤集團董事長宋林是個愛折騰的人，否則，他玩不轉今天的華潤。

????就在今年，2011年，華潤做了一件大事——進入銀行業。接下來，它又將進入醫療行業。請注意，不是它已經進入的醫藥行業。華潤的想法是要建自己的醫院。而此前若干年，它已經賣出過電信、石化等在大家看來肯定賺錢的業務，也進入過大家認為競爭已經非常激烈的水泥行業。

????華潤正在做什么？將要做什么？什么是華潤進入或退出某個行業的標準？這些問題，困擾著所有站在外邊看華潤的人——對他人來說，在這些問題上，華潤就如同歷史上那家叫做“聯和行”的機構一樣，充滿神秘。

????在進與退之間，財務的成長是最佳的衡量指標。過去10年，業績給了華潤最好的證明。

????2000年，對華潤是非常重要的一年。這一年，它不再享有中國內地在香港唯一進出口企業的待遇。那時，它總資產是553億港元，營業額327億港元。在失去壟斷地位五年后，2005年華潤資產增長到近1,000億港元，營業額500多億港元。2005年之后，華潤的增長更是進入加速階段，2010年總資產5,859億港元，營業額2,184億港元。

????“你可以發現，尤其自2005年后，華潤從來沒有停止高增長的腳步。也就是說，成長是華潤最典型的故事。”宋林說。據他透露，今年上半年華潤總資產進一步大幅增長，達到6,700億港元，半年營業額已超過1,500億港元。

????在過去五年里，華潤集團復合增長率保持在33%左右。對于一家非壟斷性央企來說，這是個了不起的數字。

不一樣的央企

????雖然身處央企之列，但華潤與其他央企走過的卻是不一樣的道路。某種程度上，它通過歷史的演進，已經成為所有央企中市場化程度最高的公司。

????從歷史看華潤，可以揭開它的第一道面紗——歷史給予了華潤什么樣的商業文化基礎？它怎么理解自己面對的市場，以及在其中扮演的角色？一家企業要想在一個市場中走得更遠，毫無疑問就得更深地融入到這個市場，理解這個市場。看清企業在市場中的位置，是華潤走到今天的基礎。

????華潤的昨天，確實異常。從1938年在香港成立的前身“聯和行”，到1953年由黨產劃為國有資產之間的那段歲月，這家企業在抗日戰爭和解放戰爭期間確實肩負著并不簡單的使命。而1953年之后，它又是計劃經濟下中國政府在海外的總代理，代表國家對外的統一窗口，從事進出口代理業務。那時，中國所有經過香港出口的業務都必須由華潤來做，最高峰的時候，其業務總額占中國對外進出口總額的1/4。

????上世紀80年代，香港回歸的日子已經確定下來，中國改革開放的步伐也越來越快，對外貿易量不斷加大，有關部門開始對華潤進行戰略性的規劃——挑選內地最優秀的大學生培訓后赴港。這一舉措的重要性，在華潤的今天看得格外清楚。首先，華潤擁有了一批自己一手培養、素質優良的管理人員；其次，由于這些大學生遠離親人，吃住在一起，人與人之間、人與企業之間，構成了最緊密的關系。華潤的人和，是其今天業務能夠順利擴張的關鍵之一。

????或許正因為如此，在面對一家企業管理咨詢機構時，宋林曾說過這樣一句話：“看一家企業，不要看外表，一定要深入到這個企業的集體中。特別是軟性的東西，只有軟性的東西，才能真正支撐起公司的財務指標。”

????軟性的東西是什么？最重要的當然是企業文化基礎。“華潤有著非常濃重的商業文化，絕不是官本位公司。”宋林說。他認為，華潤中人與人之間的關系建立在為企業創造價值之上。這是華潤企業文化的基礎，也是華潤人際關系的基礎。