????現(xiàn)年77歲的豐田（Toyota）前董事長(zhǎng)奧田碩(Hiroshi Okuda) 還在給該公司制造麻煩。

????最近，在上周三的《華爾街時(shí)報(bào)》（Wall Street Journal）上，奧田碩被冠以雙重名號(hào)，即豐田災(zāi)難性全球擴(kuò)張的始作俑者以及豐田家族的敵人。

????但是，一味指責(zé)奧田碩，并未觸及豐田(Toyota)近來出現(xiàn)的問題之根源。

????為此，豐田的主管們應(yīng)該好好審視下自己。如果他們夠勤勉的話，就不難發(fā)現(xiàn)豐田的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時(shí)，這樣的結(jié)構(gòu)效率低下、不利于生產(chǎn)，而且可能造成災(zāi)難性的后果。

????豐田的組織模式跟半個(gè)世紀(jì)前沒什么兩樣，當(dāng)時(shí)，該公司剛開始在美國汽車市場(chǎng)銷售汽車。豐田并未整合其職能部門，所有部門都向日本總部匯報(bào)。這是一種煙囪式的管理模式——垂直結(jié)構(gòu)、各部門之間沒有協(xié)調(diào)。

????這種模式用在早年羽翼未豐的豐田身上或許還可以，但現(xiàn)在不行了，因?yàn)樨S田在美國的勢(shì)力已經(jīng)大大擴(kuò)張。

????事實(shí)上，要是把豐田在北美的部門進(jìn)行整合，其結(jié)果可能類似底特律三巨頭（Detroit Three）之一，集工程設(shè)計(jì)、制造、采購和銷售職能于一體。這樣的話，假如這些職能部門當(dāng)中，有任何一個(gè)發(fā)現(xiàn)了油門踏板的質(zhì)量問題，都可以迅速轉(zhuǎn)達(dá)該問題，并且和其它部門一起尋找到解決辦法。

????上面這種整合，恰恰是福特(Ford) 當(dāng)前成功的重大原因之一。福特首席執(zhí)行官艾倫?穆拉利(Alan Mulally) 每周四都會(huì)召開會(huì)議，公司所有高管都將出席，并在會(huì)上分享信息。

????相比之下，豐田的工程設(shè)計(jì)、制造、采購和銷售等部門都向日本總部匯報(bào)。要是各地區(qū)、各職能部門之間也能共享信息就好了。

????這種制度更適合來自發(fā)展中國家的小型制造商，而不適合立志于稱霸業(yè)界的全球化巨型企業(yè)。

????豐田汽車銷售公司(Toyota Motor Sales) 美國負(fù)責(zé)人吉姆?蘭茲(Jim Lentz) 曾在證詞中表示，他沒有權(quán)力下令召回問題車輛，這話確實(shí)不假，在豐田一直是這種情況。蘭茲既沒有足夠的信息也沒有權(quán)力下令召回。

????業(yè)內(nèi)其他公司的主管們對(duì)此很是震驚。一位同行表示：“最令我驚訝的是，據(jù)吉姆?蘭茲稱，在召回問題上，美國分公司的管理團(tuán)隊(duì)沒有發(fā)言權(quán)。很明顯，該公司各部門之間溝通不足。”

????至少這20年來，豐田過時(shí)的管理模式一直令其美國分公司的高管感到頭痛。

????據(jù)一位知情人士稱，豐田遲遲不采取行動(dòng)，部分原因在于公司內(nèi)部的權(quán)利紛爭(zhēng)，強(qiáng)勢(shì)的美國銷售部門與公司其它部門有矛盾。

????近期，這種摩擦又有所表現(xiàn)，各方就豐田汽車北美公司(Toyota Motor North America) 的角色問題又有了爭(zhēng)議。該公司位于紐約，是豐田在北美各分公司的控股公司。

????為了加速整合，德高望重的高管吉姆?普萊斯(Jim Press)被任命為豐田汽車北美公司的負(fù)責(zé)人，他此前是主管豐田汽車銷售公司。

????在2006年9月，普萊斯向豐田董事會(huì)提交了一份陳述報(bào)告，要求加強(qiáng)其所在的北美公司與豐田汽車銷售公司、豐田汽車工程與制造公司(Toyota Engineering and Manufacturing)以及日本總部的聯(lián)系，以及時(shí)獲取產(chǎn)品質(zhì)量方面的信息。

????普萊斯很有先見之明，那時(shí)候就在擔(dān)心安全的問題。他當(dāng)時(shí)就發(fā)現(xiàn)，豐田汽車因安全問題召回的汽車數(shù)量正逐漸增加，他指出這正在影響豐田的顧客忠誠度。